法则涵义：赋予员工权利。
“倒金字塔法则”也叫做“倒金字塔管理法”，它最早是由瑞典的北欧航空公司（SAS）总裁杨·卡尔松提出来的。上个世纪70年代末期，石油危机造成了世界航空业都不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，它每天亏损大约2000万美元，公司走向了破产的边缘。这时候，一位力挽狂澜的人出现，他就是朝气蓬勃、极具领导才能的杨·卡尔松。杨·卡尔松受命于危机时刻，担任了北欧航空公司的总裁，卡尔松到任后，采取了一系列的新管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元，这一光辉业绩，被人们广泛传颂。
那么，卡尔松是怎么做到的呢？关键就在于他实行的新的管理方法。他刚到北欧航空公司时，看见公司内一片萧条，人心不稳，员工们都不知道公司会带着他们走向何处，花了整整3个月的时间，卡尔松仔细研究了公司的状况之后向所有员工宣布，一个全新的管理方法将要被实施。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，也叫做倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
“倒金字塔”的构架是上层为一线员工、中间层是中层管理者，而最下层才是高级管理者。与之相反的是，传统公司的管理是个“正金字塔”，最上面这个人是管理者，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层是一线人员，他们是政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，分工很明确很清楚，这种管理方法现在被大多数单位采用。当时的卡尔松为什么要把这个“金字塔”倒过来呢？他认为公司能否做好的关键在于员工，而在管理学中，判断一个公司能否做好是取决于管理者的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他将自己定位为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔法则”的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”即赋予员工权利。那么这种管理方法到底有没有效果，效果如何呢？这个管理方法在SAS公司实行了3个月之后，整个公司的风气就明显的改变了，员工开始感觉到，自己是现场决策者，已经能够对自己分内负责的事情做出决定，在很多情况下，是不同把这些问题报告给上司的，工作的热情前所未有的高涨，解决问题的速度快了很多。
人都有一种希望自己是被特别需要的人，每个人都希望自己能够当作个体来对待，等等。这些都是“倒金字塔法则”诞生的基石。尊重员工，将权利适当的下放，让他们知道自己是被需要的，相信他们每一个人都能独当一面，发挥自己的才能和创造性，企业中的所有人都会为这一目标而努力的工作。
案例一
SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业，同时它也是2007年世界500强公司第379名。SHV公司在实施权力下放策略之前，分布在世界各地分公司的管理人员，对他们而言，最终要的工作就是完成总公司的任务。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。SHV公司的老板范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，为了扭转这一格局，范·弗利辛根把90%的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10%的责任。权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独当一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。
在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，让员工独当一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手画脚。他认为：“他们是正在赚钱的人．你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”
他无论在什么时候都非常信任员工，有时候他受到某个部下请求帮助的某个信件或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功！”
案例二
美国福特汽车公司素有“汽车王国”的美誉，但是在20世纪后期，福特汽车公司却逐渐走向了衰落，被通用汽车取而代之了。企业有兴衰起落很正常，但福特公司却优点与众不同，它的三起三落更戏剧性地展示出一个规律：独断专横必然会使公司走向衰落。
1989年，亨利·福特在底特律与人合资创办了底特律汽车公司，但没成功。1901年他创办了另一个汽车公司，又失败了。也许是因为亨利福特天生喜欢独断专横，两次创办汽车公司他都大权独揽，他不仅没有文化，又不善于管理，在管理的过程中，与合伙人合不来，所以注定了失败。
在吸取了前两次创办汽车厂失败的教训，1903年，他聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，创办了福特汽车公司。这次，由于库兹恩斯对市场准确的分析，从1906年到1908年，福特公司先后退出了“N”和“T”型两种物美价廉的汽车，风靡市场，福特汽车摘取了“汽车大王”的桂冠。但是，没过多久，福特汽车又面临着破产。
老亨利·福特被眼前的辉煌冲昏了头脑，他又“旧病复发”了，忘记了当年创办公司的惨痛教训，对总经理的职权垂涎欲滴。1915年，正式福特汽车发展的顶峰期，他辞掉了给他打江山的库兹恩斯，实行了独裁。
后来，他越来越专横跋扈，一句也听不进别人的意见，也不接受咨询，他的这种专权领导方式，很快使福特内部管理陷入混乱，很多人纷纷离去。1929年，福特汽车在美国市场市场的占有率只有31.3%，到了1940年，只有18.9%了，1945年，福特每月亏损900万美元，已走向破产的边缘了。
福特二世受过高等教育，他知道现在唯一的选择就是改革。在这次改革中，他使用了通用汽车原副总裁欧内斯特·蒲里奇。福特“三顾茅庐”的精神感动了蒲里奇，经过他数年的不懈努力，福特公司又重新起飞了。但是，在蒲里奇带领福特走向辉煌的时候，福特二世又犯了他祖父当年的错误，福特汽车再次跌落。
1980年3月，63岁的福特二世已经到了山穷水尽的地步，他终于无奈的辞掉了福特汽车公司董事长的职务，将权利让给了家族外的管理专家菲利普·卡德威尔。1982年，福特二世正式退休了。自此，福特家族除拥有40%的股份外，已不再是公司的大老板了，也不是支援了。福特汽车在新的领导带领下，实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。
作为一名管理者，要懂得适当的授权，给员工自由，让他们在自由空间里发挥自己的主观能动性，为企业做出更多的贡献。那么，管理者该如何操作，才能达到“倒金字塔法则”的目的呢？
不要总是交付琐碎的小事
管理者要知道，交付给员工的事，赋予他的权利，一定要是实权，而且必须有重要性。授权是为了完成某项重要工作，而不是把所有的小事都抛给下属去办。不要将自己的私事小事都交给下属办，将下属变成了自己的秘书，让下级觉得“大事没我，小事归我”的怀疑心理，然后他们就会逐渐地失去工作积极性。
不要授权权限不当
管理者必备的一个授权素质就是能“度能授权”，权利的授予一定要有个度的范围。权利授予过度，会导致量变到质变。权利如果授予不够，那么就等于没有被授权，导致员工忙内忙外，工作太多，导致员工积极性受挫。
不要随意收回权利
管理者如果打算授权给下属，那么在行动之前一定要深思熟虑，合理安排好，不要随意收回权利。被授予权利，会让员工觉得这是上级对下级的一种信任，从而激发他们工作的热情。管理者在平时的工作中要注意培养员工的工作能力，如果发生意外，让员工贸然顶上，一旦发现员工不能胜任，就立即将他撤换下来，这样对管理者本身的能力也是一种否定。同时，也打击了下属的自信心。
建立快速反应的机制
建立快速反应的机制的用途在于，这个受控的对象既可以是事情的结果，也可以是被授权的人，在监督时将两者结合起来，不但能对任务的进行做到合理的监督，也能防止被授权者滥用权利，导致错误一步步的扩大。
