韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。
通用电气公司将员工做如下分类：级别最高的10%是职责模范；接下来的15%是表现优秀者；中间的50%是高度价值核心；下面的15%是介乎两者之间的；最底部10%是效率最低者。按规定：职责模范和表现优秀者将获得最多的股票期权，良好表现核心层也将获得合理的份额，而那些介乎两者之间或最低效者将还会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
正如韦尔奇的得力干将比尔科内蒂所说：“最重要的是大家都知道我们不是随意处之，而是拥有一个可以令人满意的奖励机制的，也许我们并不清楚地了解公司名录上的每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，帮助我们找出一种合理的奖惩趋势来。如果一个趋势图看上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的项级10%，就需要找出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性也自然十分高涨。
韦尔奇认为，奖励必须与本人的业绩挂钩。只有这样，才能激励最优秀的人才，激发他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。
当然在如何奖励团队队员方面，不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励所产生的凝聚力对团队的作用大。显然，一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一批劳动效率高、你追我赶的工作团队是很重要的。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？
以下是建立奖励机制的几个简单的步骤：
把奖励与团队的目标结合起来
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样，进行宣扬这样一定会起作用的。量化奖励参数和机制。当考虑奖励哪些行为时候，要对奖励办法进行具体的量化，计算方法要简单，雇员一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。
提交讨论并且得以通过
把新的奖励计划要告知团队成员，许多团队在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员的直接参与。
对奖励的效果进行跟踪
团队的奖励机制是否达到了希望的效果？如果没有，就有必要从头再来，将奖励机制与被奖励的行为紧密结合起来。最成功的奖励计划随着时间的流逝，其效果也会大为逊色。因为时间长了团队成员会认为得到奖励是理所当然的。因此，为了产生不断的凝聚力，就有必要及时更新和改进奖励制度。
另外，团队领导在奖励机制运作中要注意以下问题：
明白奖励什么行为
多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，所以奖励所有的队员这往往不利于团队发展。
为使奖励制度有实际意义和具有长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。
充分调动队员的积极性
现实中，大多数的团队领导相信：采取什么样的方式激励团队成员，这要视他们的情况而定。团队领导认为，有的团队成员天生工作态度好，而有的却很糟。他们无法改变这些糟糕的态度，而只是一味地批评：“我越来越讨厌你采取这种消极的态度了。如果你不改正，你在这个团队将一事无成。”
其实，在指责团队成员之时，团队领导者也应该认真地自我检讨。团队领导对团队成员的工作积极性有极大影响。团队领导是否知道他的队员是出色的，有没有为队员提供了一个条件优越、令人愉快的工作环境，在整个团队里营造了一种互相配合、团结协作的氛围，或者公开合理地对待每一位队员，以及当队员要与团队领导谈话时，团队领导是否注意花时间倾听等等，这些因素都将直接影响团队成员的积极性。当然也会影响到整个团队的凝聚力。
选择恰当的奖励方式
如果以绩效为基础，那么团队成员们在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定，都是合理的。不过其中也有差别。
当然是最普遍的奖励方式。每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，听上去像是不错！坦白地说，运行一种有效的奖励机制而多做一些工作，比运行一种简单而无效的机制好。
但是，最好的奖励机制又可以是相当简单的。在金钱日益变得不那么重要的今天，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队凝聚力。
要记住不能仅仅依靠那些在特殊场合的赞誉。团队成员每天都在努力地工作着。时常注意他们的成就，一旦发现就要表扬。
以下的奖励方式很容易执行，用很少的时间就能在团队成员中起到巨大的激励效果：
精神奖励与物质奖励双管齐下
团队激励是一个系统工程，管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动部属团队成员的积极性，重要的是使他们发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，力队成员个人的目标和欲望达到了，整个团队的目标也就达到了。团队与人性两个方面就得到了统一，团队也就拥有了伟大的凝聚力。
当然，要想达到这一目的，首先要明确团队成员在力队中的期望和团队给骒团队成员的激励。如果团队领导者充分了解团队成员的期望，并以此为基础设计和运用激励系统，就可以挥良好的激励作用，年月有一支高凝聚力的团队。
IBM公司为了充分调动部属的积极性，采取了各种激励办法，既有物质的，也有精神的，从而使部属将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，长期以来，IBM都会为业绩优秀的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而名列前茅销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，比如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了IBM某俱乐部举办的“金圈奖”颁奖活动后感叹说，IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些多次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感。有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”，因此，在颁奖活动期间，会分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片摄制的质量与制片厂摄制的不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。
此外，IBM有时还会花样翻新地做出一些出人意料的决定，以增强公司的凝聚力。有一个部属的业务名片上有一些蓝颜色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司，25年的忠实服务。”这种激励方式是在告诉员工，公司感谢你25年来的努力工作。部属拿着这张名片，可以同他认识的每一个朋友分享这一荣誉。
对于公司来说，很多事情做起来并不难，但它在部属的心目中激起的感情波澜是巨大的，由此可见，IBM的方法是何等的精明。
依据马斯洛的需要层次理论，可以将团队成员在团队中的期望包括激励因素分为：物质激励、评价的激励、群体的激励、观念的激励、自我实现的激励。总体说来，就是物质激励和精神激励。实际上，一般情况下，团队成员既需要物质奖励，也需要精神激励，二者缺一不可。否则，顾此失彼，或者干脆都不予重视，最终丧失的只能是团队的凝聚力和战斗力。因此，不管以什么因素为核心考虑激励方式，都应该精神激励与物质奖励双管齐下，真正赢得团队成员的忠诚与凝聚。
设计合理的工资机制
在如何激励团队成员方面，不能随心所欲，要有一套激励计划，设计合理的激励机制，既可以造就一批劳动效率高、你追我赶的工作团队队伍，又不致破坏团队的凝聚力。在这一方面，海尔集团为众多企业树立了榜样。
海尔创造的OEC管理已经十年有余，但是它精细的管理方法并没有过时，对大多数缺乏管理的企业仍然有效。而且，即使是在世界500强企业中这一机制也值得海尔人为之骄傲。所谓OEC管理法，其中“O”代表“Overall”，意思为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意思为“每个人、每件事、每一天”：“C”代表“Conrtol and Clear”，意思为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天完成的事情一定要比昨天的有质的提高。海尔把它概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC管理法由三个基本框架，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。从某种程度上讲，OEC其实是一种行之有效的激励机制。
目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的，而它也正是激励员工和提高团队凝聚力不可或缺的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，就确定要争做中国第一这一目标，果然，四年之后，在海尔人的全体努力下，海尔夺得了冰箱行业第一块金牌。公司随即又确立创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。这一目标激励着每一个海尔人，时至今日，海尔产品已出口102个国家和地区。
为了能够更好地运用目标激发员工的积极性和凝聚力，海尔首先将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标转变为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：
这样一个目标系统有泖地保证了集团内所有工作、任何一件事情、任何一种物品，都处于有序的管理控制状态之中。更重要的是企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，达到了高效和性和明确性。
日清系统它是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日清日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现；二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，日积月累，工作水平就可以提高一至几倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。
可以说，日清系统是OEC和理体系在实际操作中的核心。大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积累下来成为积重难返的大问题，以致为目标的实现设立障碍，并最终严重影响到员工个人的业绩和积极性，从而破坏团队稳定和凝聚。因此，日清系统在此显得尤其重要。
激励机制这日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正；二是要有合理的计算依据。如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行结实合测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。也就是说将一线职工工资的100%的奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
