决策必须付诸行动，不行动，再好的决策也毫无意义。即便决策所希望的目标未能如愿以偿，管理者也必须行动和继续行动，行动就有成功的可能，不行动，前途就黯淡无光。
决策能力源于市场调查
对于企业家而言，只有充分对市场进行调查研究，才能做出英明有效的决策。市场时刻在变化，如果单凭以往的经验来管理企业，失败势必在所难免，只有亲自去调查，以实际行动来掌握市场脉搏，才能做出正确的决策。高明的企业家都懂得“行大于知”的道理，因此在管理企业过程中，他们无一例外地都立足于市场，通过实际行动来制定战略决策，进而抢占商机，壮大自己。
在众多企业家中，倪润峰堪称深谙“行大于知”、“决策能力源于市场调查”之道的典型代表。
四川长虹集团掌舵人倪润峰可以说是一个传奇人物，他以其卓越的才干创造了中国家电业的神话。
在家电行业中，倪润峰被同行冠以“神算子”之雅号，意指其对市场形势的变化十分敏感，对市场机遇具有高度的预见性。确实，“神算子”在对市场供求信号变动的敏感及分析力上是非常出色的。当然，“神算子”并非天助，而是通过调查，通过行动，从而预测到市场需求的。
1988年，中华大地上刮起了“抢购风”。深恐人民币贬值的老百姓在市场上几乎是看到什么就抢购什么，因此，一时间各种商品供不应求，自行车、手表……甚至连手纸都成了紧俏货。在这种情况下，口碑一向颇佳的长虹彩电更成了抢购的热点，以至长虹厂的工人们加班加点生产也满足不了排起长龙般队伍的消费者。自然，长虹厂的效益直线上涨，每天的营业额都在200万元以上。
然而，天有不测风云，长虹销量直线下降，到12月9日，销售额骤然降至35万元，创历史新低。
对此，人们不禁要问：原本销路畅通的产品，为何突然之间变得无人问津了呢？
彩电是抢手货，为什么突然之间没人要了？消费者没钱吗？不对。老百姓持币待购的状况倪润峰非常清楚。难道是商家没钱吗？也不像。一台彩电在当时的情况下转手就有几百元的利润，在如此高的利润刺激下，商家就是贷款也要进货的啊！况且，临近元旦和春节，一个销售高潮即将到来。可是，不论理由多么充分，商家就是不进货。这令倪润峰百思不得其解。
看报是倪润峰的一个习惯。当他拿起一份12月中旬的《经济日报》时，一则“国家将对彩电征收消费税”的报道突然启发了他：市场需求旺盛而商家停止进货的原因就在这里。倪润峰就此分析道：国家对彩电征收消费税是非常笼统的政策，但没有明确消费税征收对象。在具体的规定没有明确之前，商家购进彩电后，国家的最后政策如果将消费税摊到商家头上。商家怎么办？彩电提价吗？消费者无力承受，市场必然萎缩，彩电就要积压在手中，占用资金；不提价吗？除去消费税，商家几乎无利可图。这就是商家突然停止进货的原因。
面对商机，长虹趁势而动，倪润峰果断决策：抛开商家这个中间环节，由厂家直接向消费者零售。不仅如此，还要以低于黑市价的价格销售。长虹马上采取行动，派出百余名精兵强将向全国各地进军，重庆、成都、攀枝花……结果，当彩电生产厂家和商家举棋不定时，长虹厂利用元旦、春节这一销售高峰期，不到一个月就回笼资金1.5亿元。
在其他厂家均为货款而焦头烂额之际，长虹却轻而易举地解决了资金不足的问题。同行在羡慕之余，不得不佩服倪润峰对经济规律的深刻认识。实际上，这一大胆决策，正是倪润峰通过亲自调查，认真寻找滞销原因而做出的，如果他没有采取行动去调查研究，而只是坐在办公室里空想，恐怕想个三年五载也找不问题的关键之所在。确实，倪润峰对市场供求变化的敏感、对经济信息的分析能力是高出同行一大截的。但关键在于他能通过调查，采取行动，最终才有了这一正确决策的产生。
倪润峰做出的每一项重大决策都与他所掌握的信息是分不开的。倪润峰认为“行动才有效益”，他通过详尽的市场调查，果断地做出了决策，最终取得了骄人的业绩。
倪润峰有一套独特的信息搜集网络，有一个关于信息的工作时间表。他的工作时间分为三段：上午、下午和晚上，在这三个工作单元中，晚上搜集从全国各地和国外传来的各种信息，进行整理、分析和判断。他的下属也适应了他的这一工作习惯，每天下午4点，厂内外的重要信息都按时送到他的办公桌上。对于一些特殊而又感兴趣的信息，如果下属没有搜集到，他会让下属想方设法搜集到。
倪润峰绝大部分时间都在搞市场调查，通过自己的行动来了解市场动向。除了了解一般的销售信息外，每到夏收和秋收时节，倪润峰到全国重要的粮棉产区实地了解农作物收成与农民收入情况。因为农村市场在长虹的战略规划中具有十分重要的地位，而农民的收入直接关系到长虹的彩电销售状况。正是由于他充分地对市场进行调查，了解和掌握了市场的规律与发展形势，所以才大胆地做出了重大决策，最终赢得了市场。
对于任何人而言，一次行动胜于百遍胡思乱想，成大事者关键在于行动。正如倪润峰，通过自己的行动，使长虹逐步成为了中国知名企业。由此可见，决策能力源于市场调查，而市场调查就是实实在在的行动。
李泽楷的“行动原则”
我们所要做的事，应该一想到就做；因为人的想法是会变化的，有多少言语、多少意外，就会有多少犹豫、多少迟延；那时候再空谈该做什么，只不过等于聊以自慰的长吁短叹，只能伤害自己罢了。一句话，没有行动就没有结果。无论多么好的点子，如若只说不做，无异于纸上谈兵，只有切实付出行动，才有可能取得成功。而只说不干，业绩只能为“零”。
李泽楷是世界华人首富李嘉诚之子，有亚洲数码王子“小超人”之美称。
作为世界华人首富李嘉诚的儿子，李泽楷并没有“背靠大树好乘凉”坐享其父的劳动成果，而是努力靠自己去开创一番事业。他常说：“我们必须马不停蹄的前进，因为我们正处于一场新革命的开始阶段。”他是这么说的，也是这么做的。李泽楷通过调研论证，以雷霆之势在高科技领域创造了令港人刮目相看的神话。
1999年5月，李泽楷采取了大胆行动，用数亿港元的代价，以股换股的方式收购了黄鸿年拥有的市值不足1亿港元的“得信佳”，用以借壳上市，“得信佳”改名盈科数据动力有限公司复体后，股价由0.68港元跃升至9.15港元，骤升12倍，创下了单日最大升幅。随着建立“数码港”和与“英特尔”联手的余威，股价不断飙升，最高价达到28.5港元，升值达170倍，创下香港产业界的融资神话，也是他创业过程中创造的第二个神话。创造这个神话，关键在于李泽楷敢于去做，一经决策，马上行动。
在李泽楷看来，一个企业的管理者，应该时刻保持行动状态。据说李泽楷1999年搭乘飞机160多次，平均每两天半就要飞一次。他每天工作16个小时，由于经常奔波海外，时差混乱，加上时常惦记公事，晚上休息不好，常患感冒，一年下来瘦了十多斤。此外，他由于东奔西走，日夜忙碌，也很少有时间能和妻子儿女在一起享受家庭带来的欢乐。
这就是生活。正如他经常说的一句话：“我们生活在行动中，而不是生活，在时间里；我们生活在思想中，而不是生活在呼吸里。”
付出总算有了回报。经过反复商谈，李泽楷获得了数码港的发展权。1999年9月，数码港一期项目启动，立即有一批世界级的高科技企业进入，其中有美国微软公司。当比尔·盖茨来香港访问时，专门会见了李泽楷，赞扬李泽楷“用数码把香港经济带出冬天”。有了数码港，李泽楷站在了世界高科技领域的主席台上。
正在此时，英国大东电报局要将香港电讯公司出售于新加坡电信公司，这则消息一经确认，各大公司纷纷倾巢出动。
那天，李泽楷正出差海外。他接到公司一位高层主管的电话，主管告诉他，收购“香港电讯”对公司的发展极其有利。原来“香港电讯”是老牌绩优股，股本约港元12个亿，每年都能赚100多亿港元。1999年7月，“香港电讯”的大股东英国大东电服局决定退出香港，集中精力在欧洲搞互联网。他们和新加坡方面进行洽谈，新加坡电讯的领航员是新加坡前总理李光耀的次子李显扬。为了建立覆盖亚洲的电讯王国，李显扬对“香港电讯”志在必得。
2000年1月25日，香港电讯和新加坡电讯宣布，收购有所进展，可望达成正式协议。
听到这则消息后，李泽楷马上动身前往英国，准备与“大东”高层会晤，但“大东”高层避而不见。之后，李泽楷再次飞往伦敦，可“大东”高层对他仍然没有兴趣。2月1日，李泽楷率先宣布“盈科”有意收购“香港电讯”。这一决策做出后，李泽楷马上采取多方面的行动来争取收购“香港电讯”。
新加坡也不甘示弱，频频与“盈科”对招，至此以后，“香港电讯”争购战进入白热化状态。媒体对“二李”之争也争相报道。
那段时间，李泽楷经常失眠，毕竟这场“战争”后果严重。如果收购了“香港电讯”，“盈科”就将成为宽频互联网供应商，集互联网内容供应商和线联网供应商于一身，将拥有333万个电话用户，40万个互联网用户，9万个互动电视用户，2.2万个宽频用户，从而成为互联网巨头。可英国“大东”对“盈科”的股票不感兴趣。他们只要现金，这笔现金数额巨大。但李泽楷不愿放弃。因此，他又马不停蹄地开始进行收购，并最终赢得了这场“战争”的胜利。
李泽楷在极短的时间内，奇迹般地融资了100多亿美元。2月29日，李泽楷的“盈科”和“大东”签订收购协议，新加坡电信闻讯后只好默默淡出。李泽楷终于笑到了最后。
回顾李泽楷的成功历程，我们可以清楚地发现，他的成功在很大程度上归功于他果断的行动力。当作出决策后，他会马上采取行动，并尽一切力量达到预期目的。他不会把“决策”停留在“空想”的边缘，他的做事原则就是“行动，行动，再行动”，直至成功。梦想是成大事者的起跑线，决心则是起跑时的枪声，行动犹如跑者全力进行的奔跑，惟有坚持到最后一秒，方能获得成大事者的锦标。李泽楷以行动证明了这一点。
正确决策+立即行动=成功
做出决策就要坚定不移地执行。在企业管理中，决策者一旦下定决心，就要放开手脚，立即行动，通过一系列行动来改变企业现状，为企业发展打开局面。
吉列公司（Gillette）董事长兼CEO吉姆·基尔特斯（JimKil4ts）就是一位实干家。他少言寡语，行动积极，而且具有坚定不移的信念。正是由于具有这种行事作风，他才把吉列公司逐步带向成功与卓越。
基尔特斯在2001年2月接手时，吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家Mach3剃刀、金霸王电池（Duracell）和Oral-B牙刷的制造商曾经辉煌一时，但后来竟然连续14个季度没有盈利。五年来，销售收入和盈利均没有增长，三分之二的产品市场份额下降。这家位于波士顿的公司，其股票已从过去的热门变为如今的无人问津，价格在1997年至2000年间下降了30%。
在30余年的职业生涯中，基尔特斯找到了一条拯救亏损企业的有效途径。他坦率地道出了其中的奥妙以及他是如何将其应用到吉列上的。正像他本人承认的那样，这不是一个尖端的高科技项目，却是一个来不得一丝马虎的复杂过程。他没有制定有关吉列发展的宏伟蓝图，只是晚上工作到深夜，考虑电池应该使用六只还是八只包装；没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，只是放幻灯片，与竞争对手比较SG&A（销售、一般及行政）费用的高低。通过这些实际行动，他向全体员工说明了一个道理：解决问题，需要的是实际行动，而不是空想。心动不如行动。这并不引人入胜，也没有特别的吸引力；这仅是一个正统的经商之道。但在实际应用中确实能起到巨大的作用。
在正式上任六个星期以前，甚至在收到第一张薪水支票前，基尔特斯就对吉列以及吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。基尔特斯行数百英里路与吉列的销售人员一起出差、走访商店、视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈信息，认真了解消费者的具体需求。在调查过程中，他发现了许多问题。但令他更加惊奇的是，他发现吉列的前几任领导明明已经认识到了吉列在管理中的弊端，却不知为何不采取行动来改变它，致使企业现在积“病”成灾，举步维艰。
在拜访吉列一家大的零售商时，一位客户坦率地告诉他，如果要从吉列那里采购，他会等到每季度即将结束的那个星期。“因为我知道，为了成交，吉列在那个时候总会压低价格。”正像基尔特斯发现的那样，吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。为了完成每季度的定额，他们乐于做任何事情，在交易时提供大幅度的折扣，提供新的产品包装以及其它的种种优惠。这种做法并不违法，在许多行业也很普遍，但通常不是一种精明的商业行为，吉列不应采取这种做法。
