千方百计满足消费者的需求
消费者是企业的衣食父母，如果消费者不购买，企业的产品，那企业焉能生存下去。因此，企业要想生存发展，就要千方百计地满足消费者的需求。销售的基点应建立在消费者满意的基础上。要使顾客满意，就要设法使消费者认可，若缺乏完整周到的服务，就无法使消费者满意，并且很可能会因而失掉企业的信用。
成立于1994年11月18日的上海三枪集团，是以生产三枪内衣的上海针织九厂为主体发展起来的品牌集团，这上海纺织控股集团公司出资组建的有限责任公司。
三枪诞生于20世纪30年代，成长在80年代，起飞于90年代。全国劳动模范三枪集团创始人苏寿南从1977年担任针织九厂厂长以来，为三枪呕心沥血。80年代，通过强化以质量为中心的企业管理，为三枪的腾飞奠定了坚实的基础。90年代初，抓住建立社会主义市场经济体制的机遇，依托针织九厂品种、质量、人才的优势，实施三枪品牌战略，以优势产品在市场中竞争，通过兼并扩大规模，推动了三枪的快速发展。从1994年以来，三枪的综合经济效益连续六年居全国针织业之首，1999年三枪内衣的市场占有率达27％。1999年1月，“三枪”商标经国家工商局商标局认定为驰名商标。
质量是三枪的生存之本，公司制定了“优质商品，热忱服务，领导新潮，恪守信誉”的质量方针，“瞄准国际先进水平，赶超世界名牌”的质量目标，实施严格的质量管理。
1995年，“三枪”总经理苏寿南曾代表上海152家名牌企业向消费者做出承诺：“消费者满意是三枪质量的最高标准。”他表示，品牌产品质量的优劣，最权威的裁判是消费者。所以，三枪还有一个标准，就是消费者满意的标准，只要消费者不满意，就没有达到标准。
为了自觉地为消费者提供优质服务，他们通过对员工进行反复教育，在三枪员工的思想上牢固地树立了“消费者是我们的衣食父母”的观念。人人平等，是指法律面前人人平等，是在人格上的平等，企业服务的角度讲，我们与消费者是是平等的，应当“俯首甘为孺子牛”。同时制定了三枪公司的服务准则：实行礼貌服务，严禁与消费者争执和顶撞；顾客买了三枪产品不满意的，无条件予以退换；顾客不慎在其他地方买到假三枪内衣，只要提供购物地点和购物发票，可以换同类三枪内衣；特殊身材可以量体裁衣，约期交货；接待人民来访，处理人民来信，倾听消费者的意见和要求等等。
有一次，一家三枪专卖店的营业员一位要求调换内衣的消费者发生了争执，消费暑最终没有换成，悻悻而去。主管部门知道这件事情以后，认为营业员违反了服务准则，进行了认真处理。由专卖店的负责人陪着营业员带着礼品上门赔礼道歉，送上顾客想调换的内衣，这名营业员在全市专卖店营业员大会上作了检查。这家三枪专卖店被扣发当月奖金600元，营业员被扣发个人当月奖金200元。当把处理结果告诉这位顾客时，他非常激动，表示自己也有缺点，要求对营业员“从轻发落”。当顾客不满意时，公司应该采取正确的服务修复行动，赢回顾客的心。一次，苏寿南身着工作服同其他营业员一起在针织展销会站柜台，他满脸笑容，热情接待。消费者马上认出了他，都争着要在他手里买三枪内衣。一位妇女要买一件新品，对苏寿南说：“你眼光好，帮我挑一件。”他明知厂里的每件产品都经过质检，还是尊重顾客，一连看了三件，也顺便检查一下产品质量。看到第三件时发现内衣有一根纱丝，他就剪去纱头后交给这位女顾客。顾客谢谢他的周到服务，苏寿南对她说：“你要我挑，我发现了我们的问题，应该是我谢谢你。”
对于三枪来说，做好客商的服务工作，也是极其重要的，对客商的服务，最重要的是做到供货“三齐”（品种齐，颜色齐，尺码齐）。如果做不到这一点，势必会妨碍消费者挑选自己喜欢的产品类型，这样既影响客商的生意，也影响企业的形象。为此，我们建立了生产、入库、销售、库存的计算机动态管理系统，通过信息反馈系统和灵活的运转机制，及时调节生产，做到供货“三齐”。同时，要求业务人员积极向客商推销三枪产品和推荐三枪新产品，当好客商的参谋。天长日久，就逐渐建立了一批和“三枪”同舟共济、互惠互利的准客户，并可以根据“三枪”的要求为消费者提供服务。
三枪的质量信誉和商标信誉均有口皆碑，已深入人心，得到了社会的公认。没有服务质量，企业价值的创造就不算完整，这对所有企业都是铁一般的事实。超一流的服务实在少之又少，但并不是没有。通过“三枪”，我们可以得出这样的结论：只要能够以真实的行动来千方百计满足消费者的需求，企业一定可以获得良好的发展。
服务不是华丽的广告，而是朴实的行动
只有行动才有结果。即使你说得天花乱坠，如果不去做的话，也毫无实际效用。“服务”也是如此，对于消费者而言，他们需要的是朴实的行动，而非华丽的广告。任你说的天花乱坠，可就是没有落到实处，这样的服务有意义吗？消费者需要的是看的见的服务，而不是可以听的服务。欺骗消费者的行为，必将自食恶果。真心对待消费的行为，必将受到称颂。
1996年3月26日，这是一个令中国所有民族工业界人士刻骨铭心的日子。这天，中国彩电大王——长虹集团突然发动闪电战，宣布大幅度降低彩电价格。
以长虹降价为代表，全国彩电市场掀起了一股降价大潮，1996年6月6日，一直保持沉默的康佳集团宣布所有彩电让利8％～20％，单机最大降价额为1200元，创下了降价之最。这令正处于跌宕起伏中的彩电市场情势更加动荡不安。
一时间，中国上百家彩电生产厂都被卷到这场价格大战当中：大企业想以降价为手段，扩大既有的市场份额，中小企业为了自己的生存、为了能在市场上捞一把，也纷纷跟进。
在这次降价大战中，TCL没有盲目跟进，却在1997年颇具降价纪念日意义的春天里，在全国开展了“TCL春雷大行动”，高举品牌、质量、服务的大旗，以信得过的产品品牌、过硬的产品质量、让人满意的营销服务投报于广大消费者，同时运用“家庭式”的服务措施和手段，引入了一种使家电业服务由单纯的售后服务扩展为全方位、全过程的服务新模式，并且升华到品牌、质量、服务等全方位的“大服务”境界，使企业与用户更贴近，使民族品牌与国民之间变得更加亲切。
在此基础上，TCL提出了企业经营理念：“为顾客创造价值，为社会创造效益。”企业就应该把为顾客创造价值、为社会创造效益作为首要目标，努力在品牌、质量、服务上寻求我们民族品牌的市场竞争优势，并将此作为企业的经营理念，贯彻在产品的开发、生产组织、市场推广和企业文化建设等企业经营管理过程的全过程。
从“春雷计划”的副题“TCL顾客服务大行动”中可以看出，TCL集团敏锐地洞察到当今彩电业市场情势的微妙变化，准确地、紧紧地抓住了“服务”这个关键环节，并把它提升到了前所未有的战略高度。这标志着中国彩电行业的营销主题开始由简单的价格战转向更高层次的服务战。
TCL集团的“春雷大行动”从河南开始，并配合媒体宣传，1997年4月3日，《人民日报》、《中国青年报》、《经济日报》、《中国电子报》等全国及各地方主要报纸同时以半版的广告篇幅同时发布气势磅礴的“春雷宣言”，正式揭开此次全国性服务进攻的序幕。
1997年4月7日，春雷行动的第一大战役——“真情全接触”活动全面铺开，由各地分公司、经营部经理级人员带队，TCL王牌工程师陪同到主要商场进行现场销售，接受消费者咨询、投诉和质疑，而且决定把全年每月的第二个星期日定为“TCL王牌工程师特别服务日”，并与消费者真诚地交流感情，为其解决实际难题。
1997年4月14日，隆重推出“家庭”式服务。通过上门、电话回访用户等，使用户感受到TCL家庭的温暖，增强他们对品牌的美誉度、忠诚度以及对TCL的认可度。
1997年4月21日，以回访经销商为目的的“春雷”巡回服务行动正式启动，提出颇令人心动的两个口号：“买彩电不仅要买现在，还要买未来”，“价格受惠一时，品质受益终生”。
就在活动开展得如火如茶之际，TCL集团公司的高层领导人扮演的“TCL服务大使”登台亮相，他们有选择地奔赴全国各个地区，亲自督战前“三个战役”，将整个活动推向高潮。
1997年5月5日，“春雷”行动步入尾声，但1997年TCL为顾客服务的内容却不会结束，而且将持之以恒地坚持下去，成为TCL优质服务战略的一部分。
“TCL春雷大行动”，不论从观念的更新程度上来看，还是从投入的人力、物力、财力的程度上看，在家电行业均属首例。TCL就是想通过这样的活动引导家电行业在激烈的市场竞争中实现良性循环，展现我国国有企业不断自我完善、自我升华的综合潜力，证明民族工业在市场经济大潮中向规范化、高层次方向发展的必然趋势。
TCL正是通过这些实实在在的行动，赢得了消费者的认可，所以说，服务不是华丽的广告，而是朴实的行动。
“零缺陷”不能只挂在嘴上
所谓“零缺陷”，意即产品的缺陷率为零，也就是毫无缺陷。当然，有许多企业都明白产品零缺陷的重要性，然而夸夸其变者为数众多，真正去做者少之又少。在当今国内知名企业里，惟有海尔和荣事达堪称典范。
20世纪60年代，美国航天局就提倡“零缺陷”标准。大家都知道，航空航天方面任何微小的缺陷都有可能导致失败，带来严重的后果。张瑞敏从中受到启发，提出了“高标准，零缺陷，精细化”的口号。但口号换不来现实中的质量，为了真正使产品质量符合“高标准，零缺陷，精细化”的要求，海尔展开快速行动，在所有产品和工序管理上都编制了相应的质量管理手册，并按质量管理手册的名项要求严格执行。
在海尔的电冰箱生产线上，所有的工序质量都可分解为1960项质量标准，根据这1960项质量标准，编制成《质量手册》，人手一册。每一道工序，每一个人对自己应负的责任，违反条款该受的处罚都有详细的说明。通过这种方式，质量本身就成为整个生产过程中的一个环节，具体落实到每个人头上，而不是空洞的口号，或者靠其他办法解决的问题。他们明白，口号再华丽，也都是空泛的，只有行动才是最真实的，因为行动起来才能产生结果。在海尔人的眼中，产品只有两种：优品和废品。除了这两种产品，根本不存在第三种。
1993年，德国《TEST》杂志对德国市场上的产品进行抽查，抽查的结果让人大吃一惊，最优秀的既不是日本货、美国货，也不是德国的本地产品，而是来自中国的海尔集团生产的产品。由此可见“高标准，零缺陷，精细化”质量观念的巨大功效。海尔集团约有40%的产品销往国外市场。海尔产品在日本、德国、意大利、加拿大、美国、澳大利亚等国，同样深受消费者的喜爱。如呆质量管理不严格，产品质量不过硬，海尔的产品可能在国际市场上纵横驰骋吗？张瑞敏认为：什么叫不简单，能千百遍把一件简单的事始终做对，就是不简单；什么叫不容易，能把大家公认的非常容易的事情认认真真地做好，就是不容易。能做好不容易的事，做好不简单的事，我们的产品才能赢得苛刻的德国人的认同，在国际市场上才能站稳脚跟。
荣事达在这方面做得也非常成功。经过十多年的经营管理实践，荣事达也逐步建立了一套行之有效的“高标准、严要求、全方位”的零缺陷管理模式。它由“零缺陷决策、零缺陷员工和零缺陷供应”等几部分组成。作为企业文化的一部分，零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。零缺陷生产是零缺陷管理的历史起点和基础。1991年，一位质检员建议企业借鉴国外“零缺陷生产”经验。这一建议得到公司高层的高度重视并迅速做出决策，决定创建属于荣事达自己的“零缺陷生产”模式，将“用户是上帝”、“换位思考”、“下一道工序是用户”、“100合格”等质量意识转变为员工的自觉行动。同时，公司也相继出台了与此相关的一系列规章制度，从而实现分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的“零缺陷生产”质量管理体系。通过实行零缺陷供应，保证了公司的零缺陷生产，通过严把质量关，确保提供“零缺陷”的零配件或可辅助件。
零缺陷服务是零缺陷生产的后延，即在产品售前、售中和售后三大环节提供全方位的零缺陷服务。其中荣事达的售后“红地毯服务”于1997年推出，迅速在服务技术和服务语言方面，按照零缺陷目标严格履行服务承诺，“尊重顾客，尊重用户，视顾客为上帝”，使用户毫无后顾之忧，充分体验到“上帝”的感受。
