5月1日塑造董事会是对董事长的最大挑战
怎样建立并形成一个顶级的董事会，一个有效的董事会，一个能够把握好公司发展战略以及重要决策的董事会，对于董事长是最大的挑战。
——摘自《万通》2009年5月号专题文章《怎样建立一个顶级的董事会》
背景分析
早几年，冯仑读过一本名为《董事会》的书，这本书给他的工作提供了很大的帮助。从1999年开始，万通就下工夫改进公司董事会的工作，对会议制度、人员组成、开会形式等方面都作了一些特别的安排。
万通把每一次董事会都变成一次学习，除了进行一些公司发展、决策的讨论外，每一次董事会最后会有针对性地安排一个培训。比如针对新出台的法律法规的培训，如果董事不能及时了解这些新的法律法规，就会在公司的决策上形成一些盲点。新《公司法》出台后，万通马上邀请《公司法》起草小组的人来给董事会作培训。万通还邀请证监会的人、泰达的人以及各方面专家来给万通董事会作培训，万科的王石董事长和郁亮总经理也给万通董事会讲过课。当然，万通有些培训也会将对象扩延至部分高管。
行动指南
一家伟大公司的背后，一定有一个伟大的董事会。董事长的工作不仅仅是拍板，更在于拍板之前、拍板之外的功夫，而脚踏实地、一砖一瓦地塑造一个顶级董事会是董事长最大的职责和使命。
5月2日董事长就干三件事情
我发现我能做的工作并不多，但是做这些工作很费神。因为我就做三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。
——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》
背景分析
在公司已经做了二十多年董事长的冯仑，没有做过一天经理。在这些年中，他能做的和实际做的工作，主要就是以上三件事情，别看只有三件事情，却非常难。
第一，看别人看不见的地方。当一家企业正常发展时，企业的领导者要看那些看不见的东西，包括风险和机会，以及人们还未发现的、关于未来的变化趋势。这些工作需要花费企业领导者很多时间。所以冯仑经常说，“我要跟神、跟先知做邻居，这样才能看见别人看不见的地方。我们要有一个方法去看趋势、模式、危险和机会，这些很重要。这个能力与钱无关，并不是说花多少钱就能具备这个能力，而是要靠长期积累，不断研究和学习才能获得”。
第二，算别人算不清的账。复杂的账有很多，比如万通要找一个合作伙伴，可能有五个人站在你门口都可以给你钱，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你选择谁？土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱决策慢、按规则来、干预不多，但是该管你的地方，又绝不妥协。所以作为一家企业、一位领导人，要有在算不清的账里找到确定性因素的能力。
第三，做别人不做的事情。例如履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事情。这些是经理人不太愿意做的事情，因为既费精力又要出钱，董事长就要做他们不做的事情。
冯仑发现，他的好朋友，也同样为董事长的王石，现在在房地产上、技术上知道的事越来越少，可是万科的产品却越来越好。这就是说，王石也在制度当中，所以王石不需要知道门朝哪里开，窗户朝哪里开。公司董事长的职责，是“制造”一个制度，“制造”一家公司，给公司带来未来的常胜之道。
行动指南
要做一个好的董事长，一定要给公司留下一个未来，留下一个建立在理性基础制度之上的未来。
5月3日董事长的决策质量与责任意识
布隆伯格（曾任纽约市长）是彭博资讯发展史上一个很成功的首席执行官（CEO），我在不经意间看到他讲的一句话：第一，作出超乎寻常的正确的决策；第二，准备承担责任。我觉得这句话很好地反映了企业家的责任，也特别准确地反映了董事会的职责。
为什么股东需要我们董事会？为什么股东推举我们来管理公司？就是希望我们能作出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要超过所有股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，你也要承担责任。因为大家赋予你决策的权力和机会，相应地，你也应该准备去承担由此而产生的责任。
如果一个好的董事长不准备作出更好的、优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有的责任，那么他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。
对于我来说，在决策方面追求的一个境界是：作一个要消灭其他决策的决策。什么意思呢？意思就是最终好的决策，应该是越决策越省心，这个组织越简单，赢利越好，事情越少。
——摘自冯仑文章《做一个超乎寻常的董事会》
背景分析
为了2007年下半年的一次董事会，冯仑事先不断地开战略务虚会。战略务虚会就是不拘范围，不决定事项，没有主题，就公司的宏观问题，结合外部环境的变化，告诉大家未来有可能选择的几个方向，听取每个人的意见。这是为更正确的决策做一个前期工作。
万通一向是以战略领先来取胜。2008年，万通在进一步增长的基础上，提出继续进行融资和业务拓展。但是，融资、业务拓展以及团队建设、完善治理结构等一系列的工作都需要万通作出更好的决策。
行动指南
董事会要保持决策正确，其实最最重要的是保持决策者的信息和思维方式是正确的，获得的信息是足够的。
5月4日企业间竞争的焦点是核心团队的较量
无论是对大公司还是对小公司而言，团队都越来越值得特别关注，提高团队能力也都越来越成为公司管理重点。事实上，目前做生意，有一点特别重要，那就是企业间的竞争会变成核心团队能力的较量。
比如现在一家公司有10亿元的资本金，由10个团队来做，5年以后，这家公司就会有10个模样。这就和把10个孩子放在10个家庭，由10个老师教，10年以后会有10个模样一样，产生差别并不是因为吃饭穿衣不同，关键是谁来教这10个孩子，谁来带领他往前走。这是我通过在不同的董事会观察而后发现的。
——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》0702期文章《十个孩子的未来差别由什么决定》
背景分析
2007年，有人和北京大学合作，计划在八一电影制片厂摄影基地搭建一个部队野营的基地，将军事训练的方法和高级经理MBA的方法结合到一起，成立一家小的商业训练公司。基地内将会有帐篷、汽车（汽车里面住人）、餐厅、课堂等设施。基地针对中国已经毕业的5万多名MBA，为他们“回炉”接受教育增加一个模块，这个模块就是将军事对抗和商业训练结合起来。这种训练是一种在变动环境中的对抗性训练，军事活动就是变动环境。现在大多数MBA教育都是基于假定的、非变动环境的一种静态的博弈，而这种动态的博弈是非常困难的，对于培养高级经理人的意志、观察能力、反应和决策能力非常重要。
行动指南
董事会就像一列火车的火车头。所谓“火车跑得快，全靠车头带”，一家企业要想不断前进，就需要把“企业的火车头”——董事会锻造得更好。
5月5日新的总经理如何产生
万通高层管理团队十几年都没有很大变化，所以大家也不研究（总经理继任）这个制度。现在我们有两种选择：一种选择是关起门来解决问题，商量商量最后就行了；另一种是严格按照《总经理条例继任计划》来做。我倾向于后者，所以我和加方（胡加方，万通治理结构委员会主任）花了一周时间对总经理继任计划实施的问题作了一个详细的研究。以前继任计划我们更多考虑是从外部请人，这次我们既要从外部考虑，也要从内部考虑。
最后我们确定了继任计划核心原则为“透明、公正、程序、竞争”。在选拔高级管理人员的时候，第一个要透明；第二个要公正；第三个要程序，按照程序来做；第四个要有竞争。
——摘自冯仑文章《董事长札记——新的总经理如何产生》
背景分析
2007年1月16日，杨建新被聘任为北京万通实业股份有限公司总经理，这是万通实业高层管理团队十几年来一个重要的人事变动。
这是万通第一次按照继任计划圆满完成了新旧总经理的交接，这次提名和任命的新总经理是万通的一位“年轻的老人”——杨建新1991年参加万通创办，1993年去美国攻读MBA，毕业之后在美国工作了几年，2000年回国。留美6年回来后在万通负责采购。他最大的优点就是十多年来保持着非常好的价值观，除了对公司高度的认同感外，还非常坦直、真诚、富有理想，始终保持积极向上的进取精神。由于他非常早就加盟万通，特别熟悉公司的创业者和企业的价值观，这也成为公司最后选拔他的一个重要考量。
选拔、聘任公司总经理是董事会最重要的工作之一，能否任用一个优秀的总经理同样是公司成败的一个关键因素。问题是，这个总经理怎样产生呢？
实际上，很多公司的董事会比较习惯几个领导关起门来酝酿一下，但是冯仑觉得，关键高管——总经理的继任还是要执行公司章程原来的规定。在继任计划的实施上，万通结合以前的制度进行了完善，与泰达主要领导沟通，包括和万通地产的许立总经理及其他主要领导沟通，然后让大家达成一个共识。
随后，万通开始正式实施这个计划，约一到一个半月时间之后就安排在下次董事会正式讨论人选。为了体现公正、透明原则，这件事情万通先让大家知道，在一定范围内，比如有一定资历、一定年限、可以担负一定负责工作的人均可报名，然后万通在这个报名基础上由董事会治理委员会和其他相关的委员会提名，可能产生两组人选，通过20天的公示，大家可以举报这些人到底有没有瑕疵。
按照总经理继任计划，随后专门有一个辅导，由冯仑、孟群副董事长、许总和监事长分别对这两组人进行培训，让他们更全面地了解公司情况，同时也跟董事会目标进行一个磨合，针对董事会提出来今后要做的事情，能不能做到？怎么做？他们来答辩，答辩以后万通最后确定其中一组为总经理。这就是竞争的环节。经过这样一轮，在董事会上的时候，董事会的目标与候选人的目标就已经完成了很好的交流，同时也已经达成一致了。
行动指南
在选聘新的公司总经理的时候，董事长和董事会是否首先想到制度和程序，并按照制度和程度来做，反映了董事长和董事会的决策和治理水平。
5月8日警惕战略决策的重心下移
有很多公司不把董事会作为决策核心，而把经理会作为决策核心。这样就会使战略决策的重心下移，把战略性决策交给执行者决策，结果会出现机会导向。而如果我们把战略性的决策放在董事会，和日常业务分开，就可以保证决策的战略导向。
一家公司属于战略导向型还是机会导向型，有时候和治理结构中决策的层面息息相关。往往董事会比较强大的公司是战略导向型公司，而经理会比较强大、董事会比较形式的公司则是机会导向型的。
如果不能提高董事的决策能力，不能让董事会成为战略决策的核心，那么公司的治理结构就会流于形式，公司就不能很好地把握长远的方向。
——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》0804期文章《警惕决策的重心下移》
背景分析
近年来，万通一直坚持并加强董事会培训，这并不是为了作秀，而是因为培训可以提高董事会的决策水平。很多董事会重视董事的控制权问题，却忽视了董事的决策权和决策能力的培养。
万通董事会除了尊重大家的控制权，更关心怎样提高大家的决策能力，让大家更好地履行决策权。如果董事连新《公司法》、新《会计准则》、新《劳动法》都不熟悉，怎么作决策？
近几年来的每次万通董事会，冯仑都坚持把给董事培训作为董事会的一项重要内容。万通请来的培训者身份非常多样化，包括政府监管部门领导、投资合作伙伴、专业咨询公司，还包括在媒体上发现的一些很好的研究者。
除了通过正规上课的形式进行培训，万通还安排了一些考察，通过不断变换开会的地点，为董事提供更多的资讯，增加董事对新的经济生活方式的体验。比如万通在华贸中心星光天地、北京华星国际影城开过董事会，让投资者、股东了解整个消费形势的变化，通过信息体验使董事作出更好的决策。
行动指南
只有把董事会的战略决策和管理层的业务决策分开，提高董事会的战略决策能力，才能兼顾企业的长远和眼前。
5月9日股东结构关乎公司方向和稳定性
我最近管的“脖子以上重要的事”是股东结构。股东结构也就是股权结构，牵扯到公司的方向和稳定性两方面。
大股东的取向往往决定了一家公司的取向，比如大股东是做石油的，很可能大股东会让公司也跟着他去做石油。
为什么说股东结构会关乎企业的稳定性呢？如果公司有一个拥有95%以上股份的大股东，那他的决策错误你不能说，也不能够改变，你不能弹劾他，也不能罢免他。这种情况下，股东结构无疑是稳定的，但这种稳定最后会变成僵硬，甚至僵死。相反，如果股权配比差不多，那也不好，因为太不稳定会导致多极化、公司力量多元化，最后什么事也做不成，公司随时可能重组。
我现在要做的是，跟主要的股东协商，保持股东方向上的一致性和协调性，同时还要保持公司在治理结构上、在股东比例上既有制约机制和纠错机制，又有相对的稳定性。
——摘自《光彩》杂志2007年第11期文章《脖子以上的拿捏》
