8月9日业务缩减的最大障碍是虚荣心
业务缩减、归于常态的过程是一个痛苦的过程。缩减业务有很多障碍，其中最大的障碍就是自己的心理障碍——虚荣心。于是调整业务的第一步就要调整心态——说服自己不要有虚荣心。
公司扩张后，在全国十几个城市都有业务，如同梁山兄弟一样，我们走到哪里都不用带钱，一下车“兄弟”们前呼后拥，异常风光。而当业务缩减后，首先面临的问题是今后走到哪里，都需要自己坐出租车了。“兄弟”也都散了。这对虚荣心是个不小的打击。
——摘自2004年8月冯仑讲话稿《披荆斩棘一路走来》
背景分析
从1997年起，万通已经意识到危机的严重性，于是伴随着合伙人的再次重组，业务开始缩减——不断地卖！西安、武汉、长春等地的项目卖了，各地公司的股份卖了，海南公司撤了，等等。直到2002年，公司才基本化解了不确定的业务风险把业务集中在房地产行业。至此，万通的运营才算归于常态。
业务缩减还带来了其他的困难。由于不断地卖地，外界便传出“万通撑不住，要垮了”的说法。各界人士包括很多朋友都认为万通要垮了，一下子不理万通了。相当多的在任领导听说万通要“出事”，都不接触冯仑他们了，那段时期非常艰难。
1997～2000年间，万通低调运作，埋头做减法，经过了几次调整，才把历史问题基本处理完毕，逐步走向稳定增长的阶段。
行动指南
只有把自己调整为一个普通人，才会下决心把公司的多元化业务卖掉，从繁华中回归平淡。
8月10日节制欲望
在企业的发展中，产生欲望很容易，因为产生欲望的成本很低。可是想事很简单，做事的成本却很高。
大家之所以很累，主要是因为欲望多。什么时候能停止？很难说，有欲望就肯定活得非常累。那么，怎样处理这对矛盾呢？我们感觉唯一有效的办法是节制欲望。
——摘自万通最初六位合伙人1992年反省总结《披荆斩棘共赴未来》
背景分析
人世间永远都是欲望比事多，事比钱多。所谓事，可以包括想事、说事、谋事、做事、成事五个环节。想做的事比成功的事多。做事就是把欲望落到实处，经过筛选，把一些不合理的想象去掉。剩下的一些则由欲望变成计划，计划变成项目，做起来就变成了具体的事情。而想做的事永远都比我们的资金多。
在企业发展中，永远都是事凑钱，只有银行是钱凑事。运用资金（投资）来做事，再通过做每一件具体的事来满足欲望。这个循环是没有终结的。不仅如此，循环的圈将越来越大。
历经商海沉浮的万通和冯仑，已经能节制自己的欲望了。这是因为，万通在发展过程中经历过欲望膨胀引发公司业务多元化，过早进入一些体制不支持或者政策没有明朗的行业，从而给企业带来各种极其棘手乃至危险的问题。
行动指南
节制欲望的关键是企业每一阶段的目标不要定得太高，避免揠苗助长，勉为其难，企业的高管层从思想上、心理上也要有所准备。
8月11日江湖方式进入，商人方式退出
六个人（万通最初的六个合伙人）中的三个接受了新的游戏规则。回国以后我提出，“以江湖方式进入，以商人方式退出”。但我们的商人方式也不像现在这样，经过精细评估、锱铢必较，而只是作了大概的分割，还是一种抱有传统的兄弟情谊的方法。走的人把股份卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，把手中的某些资产支付给走的人，这个模式延续下来，结果万通的股份都成我的了。
——摘自《万通·生活家》2008年第8期冯仑文章《合伙人》
背景分析
面对前进无路、后退遗憾的形势，冯仑想了很多办法。其中之一就是学历史，找来罗尔纲的《太平天国史》给大家看，告诉另外几个合伙人要耐心，在没有想出办法之前不能变成“天京之变”，这点得到大家的认同。他们又找来鲁迅的一些文章，比如《韧性的战斗》，鼓励大家要坚持。冯仑还研究土匪史，看英国人贝思飞写的《民国时期的土匪》，专门研究土匪的组织架构，还看过一本有趣的《水浒的组织结构》。
那时冯仑住在保利大厦1401房间，潘石屹住楼下，他们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人，哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。
后来有三个契机促成了戏剧性的变化：其一，因为之前的分歧、争论，1995年王功权去美国管理分公司，暂且回避一下。在那里，他吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论，这带来了一个契机。
另一个契机与女人有关：当时张维迎在牛津，介绍了一个女人回到中国，就是张欣（后来和潘石屹结婚）。在海外工作多年的张欣带来的价值观、对问题的看法都是西方化的，认为不行就分嘛。张欣把当时万通的很多地方否定了，她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。
王功权和潘石屹接受了这样的思想，开始说服冯仑。如果冯仑坚持，可能还是分不了。但这时又出现第三个契机，那时冯仑也去了一趟美国，见到了在加州的周其仁。周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，这给他一个非常大的启发：不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而要用商人的规则处理分家或者叫建立退出机制。
“以商人方式退出”的游戏规则，促成了万通的组织进化，万通后来完全商业化了，公司可以容纳更多的人才进来。
段子原声
离婚是一件幸福的事。——冯仑提及当年万通六兄弟分家之事的感叹。
行动指南
当企业的高层和组织结构遇到矛盾和问题时，解决问题不能以毁灭组织的低水平思路来进行，而应该以商业规则或者借鉴其他规则来解决。这个时候，既是企业组织进化的契机，同样是考验企业负责人大智慧的拐点。
8月12日民营企业的四大痼疾
我们这类（民营）企业容易染上四大痼疾：
一曰青春期综合征。因资本结构所困，盲目冲动，一切以“大”为目的。
二曰心肌梗塞。长期资本不足，现金流量不畅，成为拥有数十亿元资产的乞丐，一旦发作，四肢即便强健，一口气上不来，也将撒手作古，成为明日黄花。
三曰癌症。因为不是商人，没有管理经验，不知公司为何物，对投资和日常经营管理没有规矩，加之短时间内盲目扩张，公司内管理漏洞百出，弊端丛生，癌细胞不断吞噬着企业已有的健康肌体。
四曰心理疾病。即不能对突然掉到手里的财富和社会加之于身的荣誉抱一平常心取一正确态度，而是把偶然的成功当成必然的胜利，自己穿起了“皇帝的新衣”，飘飘然寻找明星感觉，不知自我节制，目中无人，个人权力欲无限膨胀，有的甚至与社会公开对抗。
——摘自冯仑1996年新年献词《走过历史走向成熟》
背景分析
通过1995年“反省日”以来的不断反思，万通已完全认识到了类似自己的民营企业所面临的四大历史性障碍和长期感染的四大流行疾病。
所谓四大历史性障碍是指：第一，公司草创时期，资本从无到有的惊险跳跃所带来的“原罪”，以及由此而来在资本结构、投资结构、投资方式、治理结构和公司文化等方面的老大难问题。第二，由非组织化群体（即梁山泊模式）向现代企业制度过渡中的斗争，即组织进化过程中的冲突与裂变。第三，由政治人向商人转变过程中的冲突和煎熬，相应的公司由社会政治文化为主导的企业文化向纯粹商业文化为主导的企业文化的转变过程中的文化冲突。第四，公司要在社会性经济制度剧烈变革的同时，保证发展战略和策略的正确与有效更是一个天大的难题。天变，道亦变，人亦变。在变应变，焉有胜数，这对万通实在是一大挑战、一大考验。
与四大历史性障碍相关，民营企业都容易染上上面的四大痼疾。
行动指南
民营企业医治四大痼疾的第一要务是，端正态度，认真求医。那种要面子讳疾忌医是会害死人的。因此，民营企业的高层要有一种请大夫看好病的紧迫感。
资本结构的“原罪”是许多民营企业难以“摆平”问题的总根源。因此，民营企业应当下死决心，调整资本结构，解决长短矛盾。从根本上说，民营企业必须把自己的业务结构和产业结构调整好，增强专业竞争力，扩大市场份额，提高公司价值。
8月15日“结婚”是误会，“离婚”是理解
为什么“结婚”是误会，“离婚”才是理解呢？结婚前花前月下都是承诺，你过度地承诺才能够完成这样一个婚姻，这叫误会。最后双方理论的时候才清楚，对方说你是骗子，说你自私。你当初的承诺为什么不给我呢？实际上，当时为了达到目的，双方会有短时间的冲动，可能会过分地承诺。
——摘自2002年5月14日冯仑、张在东与北京大学MBA对话录
背景分析
在这里，冯仑的“结婚”是一个形象的比喻，指的不仅仅是结婚，更多的是泛指合作，或者在一起做事情，而“离婚”指的是终止合作或分手。
2002年5月14日冯仑、张在东与北京大学MBA对话时，一个同学提出问题：同学之间创业时立下契约，会不会伤害同学的感情？是不是应该以江湖方式开始创业？
而冯仑的回答是：跟同学在一起，不管任何方式，你一定要有一个准备。同学在一起创业之初更多地会想，我们会怎么好，跟结婚恋爱的人一样，都是在想好事。但是过一段时间会有很多问题，而又没有思想准备，就会走极端，使组织崩溃。所以说，结婚是误会，离婚是理解，离婚是要很高境界的。实际上，当你有离婚的经验的时候，你再去结婚就会很幸福。
所以，冯仑觉得，同学之间创业在初期的时候，不管怎么样，不说清楚，懵懵懂懂地就做，也许效率比较高，但是未来的成本会很高。
行动指南
任何的离和聚不能用道德评价，而是需要构建一个健全的组织，有心理准备，有契约精神。
8月16日老总的出身肯定会影响企业
个人尤其是创业者对企业的影响力在中国的大部分新兴企业中都普遍存在。比如王石，他是军人出身，所以万科公司在组织性、纪律性方面比较规范，整齐划一，企业在管理的严格性方面比我们强，这就说明老总的性格肯定会影响到企业。我还认识一个跳芭蕾舞出身的搞民营企业的，他办公司就像跳舞一样。
不同背景的人做企业心态都不一样，搞艺术的人比较感性，我们呢，则比较理性。
——摘自《市场报》2002年专访冯仑文章《十年沧桑话创业》
背景分析
王石曾经讲过民营企业的“出身论”。在万通之前，冯仑曾经在政府机关从事政治以及经济体制研究方面的工作，对中国整个的政治、经济体制的演变过程有非常清晰的了解。冯仑在万通之前的这些经历，给万通以后的发展带来几个重要影响。
第一个影响要从价值观上来看。冯仑15岁入团，20岁入党，22岁到中央党校，后来一直在政府机关里工作，因此这种价值观对他的影响是非常持久的。在今天的年轻人听起来，这些可能都有点不太合时宜，但冯仑接触过的王石、柳传志都有这样的特点，最初在体制内都是完全按照一个传统的好党员、好干部的要求来做事的。所以，他们都有这样一个特点，在做企业的时候心态比较端正，不是那种急于赚钱，或是一旦遇到困难就躲避的人。
第二个影响比较大的是组织能力和宣传能力。由于冯仑他们都受过正统教育的培养，加之在校时冯仑一直担任学生会干部，所以组织能力比较强，这在一家企业的创业初期，在没有《公司法》的时候，在诸如团结人、制定企业发展方向等方面很有用。做企业一开始没有钱，得鼓动大家和你一起干，包括以后的产品营销，都需要你有很好的宣传能力，也就是“说”的能力。
所以，这两种能力对冯仑后来办企业帮助很大，使冯仑他们能在创业初期通过这些方式较快地影响周边一些资源，能够为万通所用，帮助万通发展。在后来的发展中，这两种能力继续发挥作用，使万通在企业的组织架构上、内部管理上相对别的企业更细一些。
第三个方面就是对政策的敏感性。这种敏感贯穿在万通的发展过程中。
行动指南
公司创始人的经历和价值观有时直接决定了企业的发展，所有企业领导人都应该尽可能产生好的影响。
8月17日组织进化是民企致命问题
（民营企业组织）裂变有两种可能性，高水平的做法是按程序、按法律进行重组；另一种是低水平上的恶斗与裂变，一人带一拨人走，重复以前的故事，过几年又掰一次。所以中国民营企业组织进化总完成不了，就是因为这样的低水平循环。
——摘自冯仑《野蛮生长》
民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市后又会有国际资本介入。组织有时像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。
——摘自2006年5月23日冯仑文章《亮出你的管理或空空荡荡》
背景分析
1993年，万通完成产权改革，海南农业高技术联合开发投资总公司变成万通集团公司，成立新董事会，冯仑任董事长、法人代表。万通成立常务董事会，决策时一人一票，所有大事都得一致通过才能办，每个合伙人都有否决权，最后却没法挺进，因为奖惩考核不能正常进行，组织效率低下，是非多样，苦乐不均。
很多企业创业初期的规则基础主要是情感、伦理。要解决组织进化问题，把组织的规则变成实际出资以及创建利益基础上的新规则，势必面临着分裂。这时组织裂变是最正常的。
