部门主管要想顺利开展工作，必须讲究工作方法。工作方法是指部门主管在管理活动中，为实现一定目标所运用的各种方法和程序的总和，它不但是提高主管形象、业绩和管理水平的有效手段，也是一名部门主管的修养和经验的直接体现。工作方法得当，上下满意，工作效率提高，管理业绩卓著；工作方法不当，自己费劲不说，上下级也跟着别扭。无数事实都证明，高明的部门主管必然有高明的工作方法。
第一节部门主管分派工作的方法
部门主管做好本岗位工作的关键一条就是如何有效地向下属分派工作。分派工作技巧高，不但能够使下属乐于接受任务，而且还能提高下属的工作热情，增强下属的责任意识，确保工作目标高质量、高水平的完成；反之，部门主管分派工作的水平不高，方法不当，在完成任务的过程中，即使已经设计了高标准工作目标，也会大打折扣，最终将影响整个部门工作的开展。
一分派工作的技巧
一个部门的工作是多人的分工协作，一个部门工作的成效取决于部门内的员工们的工作态度和热情。如果员工们对于分配给自己的工作不喜欢、厌烦，甚至认为领导分配得不合理，他们就不会尽心尽力去工作。如何把工作分配得好，是需要主管们动脑筋的，而一个优秀的主管是善于分配工作的。
1.明白准确地分派任务
部门主管在向部下属达任务前，应注意以下三个方面：
（1）清楚准确阐述问题
比如："小张，几个星期后我要做次材料决算方面的汇报，但我对一些计算方法不是很清楚。你把决算的方法替我用简单的语言表达出来。"然后，说明你需要什么样的结果，可能会是一份报告、一段解释、一套简图，或者仅仅是一个数字。尽可能地将你所期望得到的结果表述清楚。
（2）限定分派工作范围
要向下属交待清楚工作的范围和程度，因为部门的工作是各尽其职、分工协作，惯常的专业工作程序，部门内的员工自己会自觉掌握的，但对于新任务，主管必须要重新交待清楚，就像军事首长布置一项围歼计划，二连的任务就是不管用什么办法将敌人引进伏击圈，就算完成任务，别的你们什么都不用管了，任务简洁明了。
（3）明确任务内容期限
就是要交待清楚完成任务的进度，因为是分工协作，一个环节总是影响另一个环节的，因不影响其他部门的工作进度，在工作安排上需要有时间约束，就像火车运行一样，在多长时间要运行多少公里，在指定时间必须到某站一样。
2.亲做未授权的事
有一些工作是不该授权给下属去做的，必须由部门主管亲自来完成。比如说，布置工作任务，解决突发事件，总结等，这里只介绍几个重要方面：
（1）有涉及对外交往的工作主管要亲自做
比如，要与一位重要的具有影响的客户打交道、与组织中有较高职位的人一起工作、和供应商的经理共同解决问题、同新闻媒体相处，这些都是需要你参与的场合，因为你是部门主管。
你的亲身参与使得另一方意识到你对他们的地位给予了充分的重视，你愿意和他们接触。不管你在部门中是如何的平易近人，其他场合注意地位与身份却是十分必要的。
（2）有风险的工作主管要亲自做
部门主管的工作之一就是为自己的下属造就一个足够牢靠的工作环境，在这个环境中，下属们不怕承担风险。任何提高生产能力、改善工作流程的企图都会带来一定的风险，而没有一个鼓励合理冒险的工作环境，一切都只会在原地踏步。但是，要为下属创造这样一个安全的环境，你就得为他们挡开批评的剑矢、为他们的利益而战。要是把具有高度风险的工作交给下属去做，你就像一个躲在危险区后的指挥官，把自己保护得好好的，没有受伤之虞，却让你的部队为守住阵地而拼命。你不应该这么做，相反，你应该身先士卒地冲锋陷阵，绝不要让部队去打一场没有指挥官的仗。
（3）有示范性的工作主管要亲自做
下属们需要从你这儿得到的指导，不仅仅是做什么，还有工作的主次以及承担的义务。如果你通过一个中间途径向下属传达信息的话，实际上是在告诉他们你对他们并不重视，或者，你对所要传达的信息并不重视。再有，他们也不会很快地学会和运用你要提倡的工作方法和程序。
3.寄予希望和重托
部门主管在每一次布置工作之后，不论是对个人，还是对下一级组织的负责人都要有希望和拜托的话语。尽管完成上级下达的工作指令，是每个下属必须无条件服从的，但希望和拜托的话语则体现着利益相同与共、上司对下级员工工作的默认和关注；另一方面主管对下属的工作寄予希望和重托，也是管理工作上的一种技巧，体现着上级对下级的一种人文关怀，会让下属从心里产生出一种被肯定、被依赖的心理，这会化为一种工作动力。
二实施有效控制
部门主管向下属分派工作，就是将本部门的工作计划向下做分解落实的过程，是整个部门工作计划的细化过程，它使部门的工作落到了实处，使每一个员工都有了责任目标。而作为主管的下一步工作，就是如何地保证已细化的责任目标的实现，细化的目标实现汇总就是整个部门计划目标的实现，这也就标志着主管全程管理的成功。但是，现实远不如计划那样理想，看似已落实的计划、已分配下去的工作，往往会遇到种种意想不到的障碍，它们有来自人的主观方面的，也有源自客观条件的。总之，在落实计划和工作责任后，下一步的工作还有一个有效控制的过程。
1.警惕下属把分派的任务转手给别人
在分派工作过程中，最糟糕的事莫过于当你把一件工作分派给某个下属时，他反而又把这份工作分派给了别的人。也就是说，这种人实际上扮演了一种"转包人"的角色。这些人在把工作转包出去以后，通常也不会告诉你他已经把工作转包出去的事实。在这种情况下，你便被蒙在鼓里，被架空了，为防止此类事件的发生，作为主管要善抓典型予以公开曝光，进行严惩。
2.注意分派出去的工作出现反弹
把工作分派出去的另一个潜在危险就是，接受任务的人往往会设法把它交还给你。
当你把某件工作分派给某人去做时，实际上就是把这件工作从你的办公桌上处理出去，放在了别人的办公桌上。一般除非这件工作已经百分之百地完成了，你是不会希望它回到你的办公桌上来的——-你希望拿到的只是一份已经完成工作的报告。
但是，在每个部门里，都会有这样一些人，他们并不理解你的初衷，当你把一些比较琐碎而又令人讨厌的日常工作交给他们后，往往工作还没有完成，他们就忍不住要把这些工作反弹回到你的办公桌上来了。
当然，有些人由于能力不够，会在工作刚刚进行一半时，就把工作退回来了。
本来，你把工作分派出去的目的，就是为了不让他们老来打搅你，以避免分散你的注意力。但是，一旦你遇到了这两种人，最初的目的肯定会落空。因为，他们会不断地就这件工作来打搅你。鉴于这类现象的出现，要求主管对下级的工作进度做定期抽检，避免到月末年终把问题提出来，想重新安排都来不及了，同时要制定工作量与收益挂钩的细则。
3.警惕下属曲解你的本意
在分派工作时，你的要求可能会被下属曲解。本来，你把工作分派出去的本意，就是为了把一切都简单化，但是，有的下属却把它搞得非常复杂，等到这件工作完成时，你会发现，你身边几乎所有的人都被卷进去了。这种结果当然是事与愿违的。
这表明，在分派工作中存在有些员工并没有真正明白你所交待的任务，但鉴于面子，朦朦胧胧地接受下来了，结果在执行的过程中出现了差错，这也是影响整个部门完不成责任目标的潜在因素，对这一类情况，主管也应有所预料，注意在例行检查工作时予以及时提醒。
第二节部门主管检查指导的方法
有布置而无检查指导，是部门主管失职的表现；虽有检查指导，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。根据许多部门主管的经验，各部门主管要做好检查指导工作，必须从以下几个方面着手。
一检查下属工作的方法
检查下属的工作，主要是检查对计划、任务、指标等方面的执行和落实情况，看下属是否理解准确、积极主动，是否按要求执行落实，这是检查工作的主要目的和内容。检查工作不是一件单一的、孤立的事情，它也是搜集信息、考察培养部属、推进工作、提高自身素质的重要途径。
1.检查工作事先要有准备
检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要进行，而应准备好了再说。所谓准备，就是对所要检查的工作，在总形势上有一个基本的了解，在政策上比较熟悉，对倾向性问题也要心里有底，以便更有针对性地进行检查。不然，检查过程中，就容易出现有所不知，或说错话、出歪主意的现象。同时，对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚少。对于一些规模较大的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求进行分工，各负其责。
2.检查工作要明确标准
检查工作没有标准就等于无的放矢。一般地说，要以原来制定的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此不成为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。为此，检查可以分为两步：第一步是以既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，分析其与原定目标的差距，找出得失成败的原因，拟定纠正的措施。
3.检查工作的常用方式
部门主管检查下面的工作运作情况，有多种途径，方法也多种多样，但常见的方式主要有以下三种。
（1）跟踪检查和阶段检查相结合
跟踪检查是指伴随着计划的贯彻执行，紧跟着对实施情况进行检查，以便及时发现偏差，随时解决；而阶段检查则是指决策实施告一段落时，对这一阶段的结果进行检查，总结经验教训，以利再战。这两种检查皆不可偏废。如果只抓阶段检查，没有跟踪检查，那么执行计划过程中就容易形成自流，失去控制，等到过程告一段落，再来纠正偏差，往往已是亡羊补牢，损失过大。反之，只抓跟踪检查，没有阶段检查，就不能看到比较完整的面貌，也无法进行比较系统的分析。因此，必须把二者有机地结合起来。
（2）由上而下检查和自下而上检查相结合
决策目标、计划方案是由主管决定的，对于它的目的、意义，以至各个环节、措施，主管知道得最清楚。执行计划的活动，则是在基层进行的。对于执行计划在什么地方发生故障，以及产生故障的原因，基层组织和广大员工了解得最深刻。因而检查总结工作，必须把由上而下同由下而上结合起来。它可以调动上下两方面的积极性，有利于沟通从上到下的信息输出渠道和从下到上的信息反馈渠道，达到信息的双向交流。同时，也有利于管理者集思广益。
（3）管理者检查与专业部门检查相结合
在现代化大生产条件下，没有一个部门主管可以洞察一切错综复杂的情况，即使是有才干的部门主管，也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收这种职能机构的行家参与工作。然而，管理者亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查总结是管理者的一项职能，不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于再决策也会产生不利影响。
4.检查过程中谨慎下结论
部门主管检查工作，当然要表明态度，提出意见，发表议论，但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论。作为基层管理者长年在下面工作，那里的情况他们最熟悉，最有发言权。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态，作为部门主管的意见，下属们是很重视的。如果乱发议论，不但会使自己被动，降低自身的威信，而且会给下级造成思想压力，给工作带来损失。
5.及时表扬和批评
部门主管在检查工作时，必然要对下级的工作做出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。为此，首先要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚，功过要分明，正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹煞对方做出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于今后改进工作。
6.防止走马观花
检查下属工作的完成进行的情况是在为上级负责，也是在为下级负责，更是在为自己负责，这是涉及所有人利益的问题，因此，检查工作要仔细认真，不要让表象蒙蔽，走马观花，蜻蜓点水，走过场。
7.切实解决问题
只看病不治病，只调查不解决，是一些主管检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，保证工作有序地进行。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，但这是部门主管必须要做的工作。凡是当时就能解决的，要立即解决，当时不能解决的或需要上司的帮助才能解决的，就要及时向上级汇报申请帮助，总之不能任由问题的存在。
