（5）不要轻易使用爱夸口的下属
无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则一定会误事。
除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属，千万不可信任。
（6）拘泥小节的下属尽量少委以重任
做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有些品牌一年的广告费就高达几个亿，但是它们的利润却比这高出好多倍。在某种意义上，拘泥于小节的人，就是只能认小利、目光短浅、无大志的人，当然也做不来大事。
（7）可将重担交给少言寡语的下属
口若悬河，滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓"真人不露相，露相非真人"，讲的就是这个道理。
所以，一个部门主管应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的部门主管所应该具有的鉴别力。
4.可以委任，却不放任
用人，就是把人放在一个需要有人来管理的地方，而放在这里的人是要有管理这个地方或岗位的权限的，从某种意义上说，用人就是向他授权，即委任。但对于任何一个部门来说，在用人问题上必须注意一个原则：可以委任，却不能放任。
部门主管应该明确任何事的最后责任及后果，随时关注所交代的事情的进展程度。虽然交待给某个下属了，但仍要不断地检查，故此，要求对方适时提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示。
当然，委任了某下属做某事后，就不应该过分干涉，要放权到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现问题时，则应该确实地提醒，否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。
被委任的下属对于该报告的事也应该及时详细报告。不过，也有人会以为"既然交给我办，那就得一切由我做主"而不提出报告，一意孤行，到头来很可能会误了大事。发生这种情形时，部门主管应及时进行纠正，着手选择更适合的人来接替。
5.用人不疑，疑人不用
所谓用人不疑自然不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既把工作交付于某人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让他去干。其二，由于主观的、客观的原因，导致下级工作失误，部门主管可能会终止这位下属从事此项工作的行为，但是对该下属本人的信赖却不一定终止，还应安排另外的工作任务让其去完成。
要做到用人不疑，部门主管应该在以下几个方面下功夫，以使下级在心理上、感情上、行动上，与部门主管建立起交融与共的亲密关系。
（1）不听信闲言
部门主管与下级之间的信任危机，大多是因为轻信闲言所引起的，那么，在这种时候，部门主管对下属的信任感往往是要动摇的。如果部门主管对肆意传递闲话的人不管出于什么目的，都坚决予以斥责，不予理睬，那么好传闲话的人也就少了。这种冷处理，一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
（2）漠视部下的小差错
在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为部门主管在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，在此基础上感化下级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出部门主管的魄力。当然，对待差错出现的程序是要有所区分的，对于原则上的错误是需要特别处理的。
（3）不怕自己承担责任
部门主管之所以不敢大胆用人，其中有一条，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，作为主管要考虑的不应仅仅是风险问题，应更多地考虑事业的前途问题，事会越做越大的，部门里的事总不会就你一个人永远撑下去吧。部门主管千万不应该过多考虑个人得失，而应该拿出魄力勇于用人。
（4）不怕部属失误
作为主管，首先自己要自信，要重用的人是自己选择的，害怕或是担心被任用的人出现差错，首先就是对自己的用人标准有置疑，而照此推理下去，自己所做出的一切决策都是靠不住的，都无法执行了。因此，作为一个善用人的主管，首先就要对自己用人有信心，对被任用的人有信心，即使下属真的出现了差错也无所谓，相信差错会使下属更成熟起来。
二部门主管管人的方法
部门主管的主要任务，就是管人治事。但是同为部门主管，业绩和成就却有较大的差异，其根本原因就在于管人水平的高低。善管人者，指挥若定，左右逢源，一呼百应。被管的下属也心甘情愿，心悦诚服。有了"人心"的基础，事业自然会蒸蒸日上，一帆风顺。而不善管人者，部门内人心涣散，一盘散沙。可见，主管善不善管人，结果会有天壤之别。
有人认为，"管人"不就是施展手中的权力，让别人"俯首称臣"嘛？事实上，"管人"可不那么简单，你不能因为自己是主管就对别人颐指气使，吆五喝六，一副盛气凌人的面孔；也不能对下属平等到他们瞧不起你，不把你当回事的程度，你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令行禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
1.部门主管管人的最高境界
作为一个部门如何管好下属，通过什么方式来管理下属，表明主管是一个善管人的主管呢？对这个问题，2000多年前的老子就回答过，他认为，"一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但万物各具有潜移默化的影响力。"这是老子"无为而治"的至理名言。相信这对主管会有启发和帮助。
"无为而治"的更深一层意思是要求管事的人要懂得分离职权，为下属创造一个宽松的环境。
如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。
身为部门主管，为员工下属创造一个舒适轻松的工作环境是你的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的主管是得不到下属的支持和配合的。
其实，"无为而治"的精髓只是人力本身的"无所作为"，但制度本身则运行不违。制度严明，下属的注意力自然就转移到这些形式上的条文中，而不是主管身上。主管隐藏于制度之后，以制度之"有为"行自身之"无为"，这才是真正聪明的管理者精妙的管人之道。
这样一来，下属们就会自然而然地遵纪守法，而自己便也能脱身出来去干更重要的事。下属犯了错误，也只会怪自己触犯了制度，绝不会迁怒于管理者。所以，所谓"有为"向"无为"的转化，实际上是人治向法治的转化。
2.部门主管管人的态度
部门主管的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。优秀的部门主管大多信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导下属，是刚柔结合、有血有肉的领导者形象。具体表现为：
①在对待员工的态度上，尊重下属，对下属员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，乐于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。
②在领导作风上，要有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断，情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的时效。
③在领导品质上，要有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工"分享信息"，并认为这是提高员工对部门忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉。他们自信、果断，努力营造信任性的组织文化，认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是部门主管业绩的动力源泉。
3.部门主管管人的守则
作为一名优秀的部门主管，要想使你发出的指令都得到最有效的施行，必须非常留意自己的一言一行，起码要做到以下几点：
（1）谨言慎行
作为部门的一把手，自己的一举一动，都是整个部门的人所关注的。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此我们说，作为主管应该对自己的言行抱着谨言慎行的态度。
作为有影响的人，一咳嗽一眨眼都能引起众人注意。当年布什总统访日，于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此，作为领导者应时时修正自己的言行非常必要，谨言慎行就是不轻易发表没有依据的见解和言论，不做超出规范以外的行为举动，给下属留下可信赖、可依托的印象。
（2）令行禁止
命令不轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。如果改变了，再去执行当然就很难，指令是由主管发布的，但它的实质是一个部门、一层组织的决定，并不代表个人，下达了就要无条件执行，但为了确保指令的正确性、权威性，任何指令发出前，都应是主管与其他领导成员的最佳决策。
4.部门主管管人的策略
一个部门内部上下有序，才能保持团结，不然各有主张，公说公有理婆说婆有理，艄公多了打烂船，很难维护统一。部门主管要维护自己所在部门的统一团结，必须学会驾驭部属的策略。
（1）慎重对待权力
决定拍板权分毫不让，也不给协商的余地，小权按下属责任范围进行授权，这样可以发挥下属的积极性和创造性，使他们增强工作兴趣；同时还可以分散或消灭下属的嫉妒心理，让其将竞争对象视为平等同事。
（2）让员工自己定工作目标
许多工作需要制定工作指标。文字处理工作者每天必须完成一定的工作量，生产工人每小时有生产定额，销售人员每月也有固定的销售定额。这些定额通常由管理层制定。一般来讲，大多数人不喜欢有定额摆在他们面前。如果管理层想增加定额，就可能招致员工的不满和抵制。
让你的员工参与给自己的工作设置定额。你可能认为，他们会制定较低的定额以便容易去完成，这种情况是可能发生的，所以要由多个人来共同参与这个过程。你也要参与规划的全过程，你的作用是确保真正的指标被确立下来。在大多数情况下，员工们都能设置合理的定额，因为这是他们的目标，他们接受并为实现定额而工作。
（3）适当拍拍下属的马屁
工作中要讲求方法，没有人喜欢被训斥，迎合员工的心理便显得非常重要。很多时候，对待员工要"顺着毛摸"。
如何"顺着毛摸"呢？以下几个方法可以叫你无往不利：
倾听——-俗话说"会说的不如会听的"。大部分员工都希望领导注意自己、肯定自己，特别是一些有成就的员工，更有不可抑制的发表欲。当他滔滔不绝的时候，你就做一个倾听者。一则你的倾听可让对方满足虚荣心，二则你可在倾听中了解他的个性和观念。
不争——-当然，谁都不可能一贯正确，员工说的话你不能同意，你也不要进行争辩。记住你和对方交谈的目的是为了沟通感情，不是想弄明白什么事。有些事情并不能争辩明白，而且很可能越说越气，最后不欢而散。总之，辩论不是你的目的。
引导——-这是最重要的事情，如果你一番"顺着毛摸"的功夫另有目的，尤其需要"引导"这最后的步骤。也就是说，你要在对方已经"满足"时，才把你的意思表露出来。但表露的方式还是要"顺着毛摸"，不要让对方感到不快，例如你应该这么说："我很同意你的观点，不过……"或"你的立场我能了解，可是……"，先站在对方的立场，再提出自己的观点，就可以把对方的意志引到你希望的地方去。
"顺着毛摸"可以用在平时与员工相处，可以用在说服员工，也可用在带领员工上，都能事半功倍。
