“说服”工作是领导工作的重要组成部分，掌握并精通“说服人”的学问，也是对领导者的基本要求。
所谓“说服人”，就是要使自己（领导者）的想法变成他人（下属）的行动。其中有一定的规律可循，同时又依赖于说服者的创造性运用。它是一种实实在在的科学，又是一门其妙无穷的艺术。
第一节说服前的准备工作
在领导过程中，时常发生因各种矛盾引起的争执，这时由于对某个问题的看法不同，双方往往都只顾发表自己的意见，而对对方提出的论证不加以分析。这种弊病很容易导致“公说公有理、婆说婆有理”的难堪局面。每个人看问题的观点，是长期形成的，它与性格、经历、社会地位等都有着密切的关系，所以，人总在自己思维的体系中去发展思想。不超脱这个体系，很容易陷入一种不自觉的盲目之中。这种只有纵向联系，没有横向联系的思维方式，就像拳击手只管自己动手挥拳，但从不把拳打到对方身上一样，是无法判断胜负的。
自己的观点当然是要说的，而且说得越明白、越透彻越好。但同时也要注意到，倘若只说自己的理由，无论多么清楚，毕竟不能替对方剖疑析难，即使把一加一等于二的道理说得再透彻，也未必能使一个认为一加一等于三的人，知道自己错在哪里。疑团解不开，到头来他仍是认为“三”的答案还有几分根据。
所以，要说服别人，必须先透彻了解别人的意见。有人把这形容为“能钻进别人的眼球里，看他怎样看世界”，“知己知彼，百战百胜”这句老话，是很有道理的。
孙子说：“知己知彼，百战不殆。”战争如此，说服人也必须如此。领导者在说服对方之前，必须透彻地了解被说服对象的有关情况，以便有针对性地进行工作。
一、说服要先了解对方性格
不同性格的人，对接受他人意见的方式和敏感程度是不一样的。如他是性格急躁的人，还是性格稳重的人；是自负又胸无点墨的人，还是有真才实学又很谦虚的人。
掌握了对方的性格，就可以按照他的性格特征，有针对性地工作，比如，诸葛亮针对张飞暴烈好胜的性格，常使用“激将法”，说某事他不行，或怕他酒后误事，激他立下“军令状”；而针对关羽自负不让人的性格，常使用非他莫属的“推崇法”。
二、说服要先了解对方的长处
一个人的长处就是他最熟悉、最了解、最易理解的领域。如有人对部队生活熟悉，有人对农村生活比较熟悉，有人擅长于文艺，有人擅长于语言，有人擅长于交际，有人擅长于计算等。领导在说服的时候，应从对方的长处入手。第一，能和他谈到一起去；第二，在他所擅长的领域里，谈论起来他容易理解，便容易说服他；第三，能将他的长处作为说服他的一个有利条件，如一个伶牙俐齿、善于交际的人，在分配他做供销工作时，可以说：“你在这方面比别人具有难得的才能”，“这是发挥你潜在能力的一个最好机会”，这样谈既有理有据，又能表明领导者对他的信任，还能引起他对新工作的兴趣。
三、说服要先了解对方的兴趣
有人喜欢绘画，有人喜欢音乐，还有人喜欢下棋、养鸟、集邮、书法、写作等，人都喜欢从事和谈论其最感兴趣的事物。从这里入手，打开他的“话匣子”，再对他进行说服，便较容易达到说服的目的。
四、说服要先了解其他的想法
一个人坚持一种想法，绝不是偶然的，他必定有自己的理由，而且他讲的道理一般都符合国家政策、集体的利益或个人之常情。但这常常不是他的真实想法，他的真实想法往往难于启齿。如果领导者能真正了解他的“苦衷”，就能有针对性地加以解决。
五、说服要先了解当时的情绪
一般说，影响对方情绪的因素有：一是谈话前对方因其他事所造成的心绪仍在起作用；二是谈话当时对方的注意力在哪里；三是对说服者的看法和态度。所以，领导者在开始说服之前，要设法了解他当时的思想动态和情绪，这对说服的成败，是一个重要的环节。
凡此种种，领导者都要悉心研究，才能够有针对性地采取说服的方式。
了解对方是有学问的。许多领导不能说服人，是因为他不仔细研究对方，不研究用适当的表达方式，就急忙下结论，还以为“一眼看穿了别人”。这就像那些粗心的医生，对病人病情不了解就开了药方，当然没有不碰钉子的。
第二节说服的原则
一般情况下，作为一名领导者应掌握以下说服对方的原则。
一、明晰对方的需要和动机
因为人的任何行为都是有一定动机的，而动机又是由需要决定的，所以要做好说服工作，就先要找到对方的需要和动机。这有两个行为科学的理论可以为我们引路。一是马斯洛的需要层次理论。他把人的需要分成五个层次，最基本的层次是生理需要，然后是安全需要，再往高依次是交往需要、尊重需要和自我实现需要。这个理论认为，一般来说，每个人都有自己的主导性需要；当低层次需要得到满足时，人会追求更高一级的需要；也有人会在某一个层次上横向发展。二是赫兹伯格的双因素理论。他把人的需要分成两个大的层次，一个是保健因素层次，包括工资、待遇、工作条件等。另一个是激励因素层次，主要是成长、成就条件。他认为，当只是保健因素得到满足时，人们只会表示“没有不满意”，而当保健因素和激励因素都得到满足时，人们才会表示“满意”。
二、利益在先、道德在后
这即是利益原则。陈云同志在讲到做工人的工作时就说过：“提出群众迫切要求解决的问题，这是一个关键。”我们发现，领导讲话时，如果基本是讲道理，人们就不太爱听；如果主要是讲具体事情，人们就比较爱听；如果讲关系到人们利益的事情，人们就会集中精力听。所以，不管讲什么事，要想说服人，就应该有意识地把人们的利益摆在前头，并要联系人们的利益去讲道理，这样才能收到好的效果。其实，说服的利益原则，应该是我们做好说服工作的起点和归宿。
三、给对方留有选择权
不管你的权威多大，人们都不喜欢你强迫他做一件事，这就是人的一种保护自身自由的心理。所以，一则，要给人以选择结果的余地。领导者可以指明方向、创造条件，但要由人们自己去选择行为的结果。二则，即使是我们在为他人选择结果，也应该造成是他自己在选择结果的心理和认识。自然，这是一种领导艺术。
第三节说服的艺术
有些领导说服人经常犯的弊病，就是先想好几条理由，然后去和对方辩论；还有的是站在长辈的立场上，以教训人的口吻，指点别人该怎么做。这样一来，就等于先把对方推到错误的一方，因此，效果往往不好。
说服人的方法很多，归纳起来大致有以下几种。
一、用高尚的动机来激励他
在一般情况下，每个人都崇尚高尚的道德、正派的作风，都有起码的政治觉悟和做人道德，所以，在说服他人转变看法的时候，一个有效的办法就是，用高尚的动机来激励他。比如说这样做将对国家、单位带来什么好处，或将对家庭、对子女带来什么好处，或将对自己的威信有什么影响等。这往往能够很好地启发他，让他做应该做的事。
二、用热忱的感情来感化他
当说服一个人的时候，他最担心的是可能要受到的伤害，因此，在思想上先砌上了一道墙，在这种情况下，不管领导者怎么讲道理，他都听不进去。解决这种心态的最有效的办法就是，要用诚挚的态度、满腔的热情来对待他，在说服他的时候，要用情不自禁的感情来感化他，使他从内心受到感动，从而改变自己的态度。
三、通过交换信息来改变他
实践证明，不同的意见往往是由于掌握了不同的信息所造成的。有些人学习不够，对一些问题不理解；也有些人习惯于老的做法，对新的做法不了解；还有些人听人误传，对某些事情有误解等。在这种情况下，只要能把信息传给他，他就会觉察到自己的行为和观点并不妥当，进而采纳领导者的新主张。
四、激发他主动转变的意愿
要想让别人心甘情愿地去做任何事，最有效的方法不是谈你所需要的，而是谈他所需要的，教他怎么去得到。所以有人说：“撩起对方的急切意愿，能做到这一点的人，世人必与他同在；不能的人，将孤独终生。”
探察别人的观点并且在他心里引起对某项事物迫切需要的愿望，并不是指要操纵他，使他做只对你有利而不利于他的某件事，而是要他做对他自己有利，同时又符合你的想法的事。这里要掌握两个环节：一是说服人要设身处地地谈问题，要把别人的事当作彼此互相有利的事来加以对待；二是在促使他行动的时候，最好让他觉得不是你的主意而是他自己的主意。这样他会喜欢，会更加主动和积极。
五、用间接方式促使他转变
说服人时如果直接指出他的错误，他常常会采取守势，并竭力为自己辩护，因此，最好用间接的方式让他了解应改进的地方，从而让他达到转变的目的。所谓间接的方法是多种多样的，如把指责变为关怀；用形象的比喻来加以规劝；避开实质问题谈相关的事；谈别人的或自己的错误来启发他；用建议的方法提出问题等。这就要靠领导者根据实际情况创造性地加以运用。
六、提高对方“期望”的心理
下属是否接受意见，往往和他心目中对说服者的“期望”心理有关，说服者如果威望高，一贯言行可靠，或者平时和自己感情好，觉得可以信赖，就比较愿意接受他的意见。反之，就有一种排斥心理。因此，作为领导者，平时要注意多与下属交往，和他们建立深厚的感情，这样在工作的时候，就能变得主动有力。
