领导者要适时肯定和赞扬下级的成绩，促其再接再厉、不断进步，也要适当批评和否定下级的某些不当言行，使之不致发展下去，出现更大偏差而影响全局的工作。
古人云：人非圣贤，孰能无过？有过而不接受批评，只能在错误的道路上越走越远，最后，便不是批评所能根治得了的了。因此，无论何人从事何种工作，在适当的时刻接受一定的批评和建议都不仅是必然的，而且是必要的。上级作为领导系统中的核心要素，适当地批评和否定下级，是有其必然性的。
首先，下级作为领导系统中的非核心要素，作为一个亚层次，其所从事的工作带有局部性和区域性。但是，这种局部利益有时未必是和系统的总体利益相一致的。下级由于其一般从本位出发审时度势，因此难免与总体目标相碰撞甚至相抵触。在这种情况下，有限度地否定和批评下级就是十分自然而然的事情。
其次，任何系统都不是孤立静止的，而是处在相对稳定但又可变的环境中。
因此，当环境发生变化时，系统的总目标总战略也要做相应调整，以便能较好地生存下去。这时势必使原有的局部利益受到触动，而一些下级往往因涉及本身利益而难于顺应这种转变，于是有条件地否定和批评下级也就成为开展工作的一个必要环节。
再次，就素质而言，上级领导一般要优于下级（个别除外），在这种情况下，上级从全局出发观察问题，自然要比下级透彻而全面；相反，下级因视野狭小，看问题有时可能见木不见林，对上级的决策和指令也体会不透，行动起来或急或缓，可能会出现一定偏差。所以，在这些情况下，及时否定和批评下级就是十分必要的事情。
第一节批评的原则
恰当地否定和批评下级，是批评的基本原则。
一方面，从系统论的角度来看，否定和批评下级的过程就是系统有效地克服偏差、完善组织机制的过程。通过这一过程，系统的目标更加明确，行动更加一致，因而更能有效克服所面临的各种困难，实现系统的功能。
另一方面，从控制论角度来看，否定和批评下级的过程，也是作为控制者的上级有效地克服系统反馈的过程。通过这一控制过程，可以使控制者纵观全局、明察秋毫，保持与被控制者（下级）有效的信息传递，使系统始终处于活性状态，达到领导系统的良性运转。
再者，从人际交往的角度来看，否定和批评下级的过程，更是领导者与被领导者意见沟通的过程。通过恰如其分的批评和否定，上级与下级之间达到相互认知和情感交流，彼此肝胆相照，卸掉精神包袱，轻松愉快地开始下一步的工作。
这样既能保证整体利益和局部利益的协调，又有利于维护内部团结，进而能够同心协力，发挥系统的最佳效能。
可见，领导者适时地、恰当地否定和批评下级不仅是必然的，而且是必要的。那种毫无原则、恣意放纵下属的做法，与科学的领导方式是背道而驰的。但问题的关键在于如何恰到好处地否定和批评下级，体现在语言上，则要求领导者的讲话具有高超的艺术性。
一、惟实原则
虽说中国有句古训，叫做“闻过则喜”，然而并不是每个人都能愉快地接受别人的批评。上级批评下级，要使下级心悦诚服，没有“以权压人”、“以势压人”之感，必须努力做到以下几点。
1.实事求是
进行批评，态度和方法都很重要，但最基本的还是事实准确与否，有无出入，该不该某人负责。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了情况，打了“小报告”，领导者以此为据，大加批评，那就更加难以服人了。所以，上级批评下级，事实要准确，责任要分清，原因要查明。从实际出发，弄清事情本来面目，找出问题的原因，合理地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下级当然会口服心服了。
所以，上级批评和否定下级，必须以事实为依据，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。
2.公正民主
公正是一切人际活动的前提，民主是意见沟通的基础。只有公正，才能正确无私地否定和批评下级；只有民主，才能使下级有申辩的机会，发表看法，实现双向沟通。那种不讲公正、不讲民主，实行强力灌输或高压政策的做法，是不可能使下级从内心里服气的，公正、民主是有效地否定和批评下级的根本保证。它与传统的“家长制”、“一言堂”是截然相对立的。虽然发扬公正、民主比独裁、专制要困难得多，但由于上级倾听了下级的意见和呼声，因而发出的指令更加具有客观性的活力。无论是总结历史，还是洞察现实，广开言路和各抒己见的做法，都要远远胜于一种声音的状况。
要保持公正、民主，必然要求领导者端正对下级的态度。在我们国家，领导者与被领导者之间是同志关系，有着共同的目的。因此双方应互相关心、互相尊重、互相爱护。尤其作为上级，更应体贴下级，尊重其人格和权利；要让人讲话，允许争论、申辩，允许保留意见。这样才能保证正常的活跃的民主谈话方式，才能达到否定和批评的目的。
3.强调下级工作的重要性
虽然批评的实质是下级的工作（不仅仅是过失）引起了上级的关注，但通常的结果却往往容易使下级误认为他的劳动受到了轻视或未被理解。因此，与期望的结局相反，下级对上级的批评意见会产生抵触或者不予理睬，甚至由于逆反心理而依然我行我素，“破罐子破摔”，结果不仅白费口舌，而且适得其反。
相反，如果让下级感到领导者重视他、需要他，就可以提高他的自尊和自信。既然感觉到自己举足轻重，必会将其一切都看得很重，因而遇到批评，也就能以积极的态度对待。
4.自责在先
否定和批评下级，固然因为下级有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的上级领导者，也有不能推卸的间接责任。假如领导者仿佛自己没事人一样，盛气凌人，只把下级批评一顿，却不肯承担领导责任，好像自己一贯正确，那么，下级便有自己在领导心目中一无是处的委屈之感，虽然表面未必反驳，但心中已耿耿于怀，成了上级工作的对立面。因此，在批评下级时，领导者最好首先自责，进而再点出下级的错误，使其有领导与他共同承担错误之感，产生负疚之情。这样，在以后的交谈中领导者说多说少、说深说浅，下级不仅都能基本上承受得了，而且还融洽了彼此之间的感情，不致弄得不欢而散。
二、惟事原则
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，目的是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到了解决，批评就是成功的。因此，领导者必须首先弄清事情的来龙去脉，据此同下级一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下级便会积极主动地协助领导解决问题。反之，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意整人而存在思想疙瘩，一时难解。
三、因人而异原则
既然批评是针对人的工作，就必须因人而异。那种企图用单一的模式生搬硬套的做法，只能到处碰壁。因人而异，就必须考虑被批评对象的各种具体情况。
1.职业情况
工农商学兵，不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的否定艺术。对工作能手和初学者，对担任领导工作的下级和一般工作人员的批评也不应该是一样的。一般说来，随着下级工作熟练程度和行政级别的提高，要求应该越来越严格，虽然方式各有不同。
2.年龄情况
同样的问题，对不同年龄的人的批评是有差别的。对年长的人，一般应用商讨的语言；对年龄相差不多的人，就可以自由一些，毕竟彼此共同的地方多一些；对年少的下级，就应适当增加一些开导的语句，使其印象深刻，并且批评时的称谓也是有差别的。对年长的人加上谦词，如：以“老”字做前缀（“老王同志”）、以职务为后缀（“李教授”、“张主任”）等，就显得很郑重、有礼；对同龄人的称谓可以多少随便些，一般可以直呼其名，或用些常用的称呼法。假如彼此不太熟悉，可以适当换用郑重一些的称谓法。总之，不同年龄的人有不同的特点和要求，运用否定和批评的语言艺术不可等同视之。
3.知识、阅历情况
不同的下属，知识、阅历情况是不同的。上级在否定和批评下级时，必须根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。有几十年工龄的同志，你一声轻叹，就会勾起他对过去的回忆，从而激发其心中的共鸣；受过高等教育的下级，可能因你对某些艰深理论的熟谙而产生由衷的敬意；一句粗话出口，会使还不习惯集体劳作的社会青年感到“来者不善”……知识、阅历深的人需要讲清道理，必要时只须蜻蜓点水，他便心领神会，无须唠唠叨叨，没完没了。相反，知识、阅历浅的人必须讲清利害关系，我们看重的是结果如何，而不理会其中的奥秘究竟怎样；之乎者也，文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东西南北。
老同志不喜欢那些开放性的词句，五光十色的世界令他们目不暇接，莫不如对往日的回忆或可增加些许安慰。年轻人讨厌那些陈腐的说教和诡秘的人际关系，他们需要理解，喜欢直来直去。可见，不同知识、不同阅历的人，他们在接受批评时的心理状况是有很大差别的。领导者如何运用语言艺术，使下级既接受了批评，又有正中下怀、如遇知己之感，是完善领导工作的重要课题。
4.心理情况
心理，是一个外延很广泛的概念。这里主要指下级的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正能力。上级否定下级必须首先在心理上占上风，否则将不会成功。
按照心理学的分类，人的气质主要分为胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质四种类型。领导者应该根据各种类型的不同特点来决定使用何种批评方式。胆汁质的人情绪外露，一点即爆，所以领导者在批评这种类型的下属时不宜使用带有更多情感色彩的语言，但又不能因怕起“火”而不敢点，而是要摆出事实和道理，不给其以任何发作的借口。多血质的下级较随和，但因其性情体验不深而要特别在逻辑和道理上下工夫。黏液质的人虽然稳重但生气不足，因此要适当给予情感刺激，激发其前进的活力。至于抑郁质的下属，由于心细而内向，所以批评的语言以点到为妥，并尽量消除彼此之间的距离感，增加情感上的认同。诚然，现实中人的气质类型并非如此分明，更多的是混合型。所以领导者在批评下属时可以针对不同状况，综合运用各种语言艺术，以达到批评目的。
当代瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗、活泼，善于交际；内倾型孤僻、恬静、处世谨慎。我们采用这种分类法，试图指明领导在批评下属时要根据其性格的不同，采取不同的谈话方式和语言。对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。
一般说来，下级对于改正错误、改进工作是有浓厚兴趣的。此时领导者的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。相反，对于那种缺乏兴趣的人，必须多费口舌调动或激发其改进工作的兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，也要采取一定的组织行政措施，以儆效尤。
假如下级有很强的自我更正能力，那么领导者只须用中性、平静的语言提醒他注意就可以了；假如下级的自我更正能力差，领导者在批评时就不仅要使之知其然，而且更要使之知其所以然，甚至要身体力行为之做必要的示范。人的能力有高低之分，对于那些能力弱的人，自然要提供更多的帮助，必要时直至调换其工作。这是否定和批评下级的一种特殊形式，自然已经超出语言的范畴。
四、适度原则
但凡为人处世都要有个“度”，否定和批评下级也是如此。度是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己质的数量界限。在实际生活中，人们习惯于称度为“分寸”，也就是说，为人处世要适当、适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。那么，怎样理解否定和批评下级的语言运用中的“度”的问题呢？按照度的一般规定，可做下列分析。
1.质的把握
一般说来，上下级的矛盾属于人民内部矛盾，批评和否定大都要本着“团结——批评——团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。
首先，下级是同志不是敌人，批评的目的是要把问题谈透，而不是把下级批臭。因此，虽是批评，词语也要有讲究，切不可气势汹汹，一团杀气。即使下级错误较重，或态度不太好，也不必吵吵嚷嚷，搞得四下不安。须知，领导者批评的虽是一个人，但面对的是整个群体，你刚一出口，早已有别的下属在那里窃窃私语、议论纷纷，今日气撒完，明天怎么干？可见，恰当地运用语言，还有一个领导者的气度和修养问题。身为上级的领导者，应该表现出一定的大家风范和君子气派，而不必鼠肚鸡肠，斤斤计较，必要时可适当选用具有一定模糊度的语言，暂为权宜之策。
其次，下级虽是同志，但毕竟犯了错误，需要批评而不是褒奖，如果批评时语言没有分量，嘻嘻哈哈不了了之，也就失去了批评的意义。这个没批评好，后继者将有恃无恐。本着惩前毖后的原则，要维护制度的威严，不能放弃原则，赏罚不明，使纪律松弛。
