人力资源管理
班组的人力资源管理，是比较偏重于目标规划及制度设计的人事管理，是班组长做好本职工作的重要保证。具体地讲，班组的人力资源管理主要有员工的选聘、培训、考评和开发等。
一、班组人员的选聘
随着企业业务的发展，规模扩大，需要补充大量的人员。在做出了科学的人力资源规划以后，就应着手人员的招聘了。人员招聘是人本管理的重要一环，也是整个企业管理的重要环节：所招聘人员的素质和能力如何，常常关系到企业兴衰。而做为企业最基层的生产班组的人员的素质如何，更直接关系到企业的经营成果，它是创造优质产品的最直接单位，因此，班组人员必须是优中选优。
1.招聘生产班组组员的原则
班组在选聘过程中必然要遵守一些原则，这样才能保证选聘的质量。这些原则主要有以下几点：
（1）少而精原则。生产班组是创造效益的集合体，招聘的成员必须拥有一定的生产技能，能在完成班组的生产任务中充分发挥其作用，能创造最大利润。
（2）宁缺勿滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不能让不适合的人占据。
（3）公平原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能起到激励作用。
2.选聘生产班组员工的方式
企业中配备班组人员形式有多种，其主要形式有三种：内部调配、熟人介绍、公开招聘。
（1）内部调配
一个企业根据生产需要，组成新的生产班组，其人员主要来源是内部调配，它遵循的原则是对专业、技能、管理能力搭配协调，利于均衡生产，新组建的班组团队精神强。
（2）熟人介绍
当一个工作岗位空缺时，可以由企业内外的熟人介绍人选，经过测试合格后录用。熟人介绍的主要优点是：对熟人的情况较了解，对被介绍人的情况也相对较熟悉，一旦聘用，离职率较低；但选择面较窄，易造成任人唯亲的现象。
（3）公开招聘
公开招聘是指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机会，择优录用。
3.招聘班组员工的测试
招聘班组成员，对他们的能力进行必要的测试是有益的，测试通常包括以下几个方面。
（1）个人品格测试
个人品格测试可以是班组长找新组员谈谈话，了解一下新成员的敬业、爱岗、责任心情况，通过个人品格的测试，应当能推断一个人独有的性情特征，从而可以知道这个人在某种环境下做出的反应，比如说，在工作环境中他或她的行为，他或她的态度和看法。
（2）个人能力测试
个人能力测试，是用来检验和评判一个人以某种方式和行为做出反应的能量、潜能。个人能力测试包括以下四个方面的内容：
①认知能力测试。认知能力说的是人们的思考、思维能力，包括直觉记忆、推理、观念表达等。
②心理驱动能力测试。心理驱动能力说的是人们的思想与肢体活动之间的关联能力。比如说人们的反应速度和时间，手臂的稳定性，控制精度，等等。我们平常说的“心灵手巧”也属于这种能力。
③体力测试。体力说的是人们身体的平衡能力和耐力。
（3）上岗操作测试和工作样本
可进行设备操作演练或产品加工测试，来检测应聘者的实际能力。
二、班组人员的培训
1.制定组织培训规划
班组在人员培训之前，必须制定好人员的培训计划。而制定培训规划又需要了解一些必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事半功倍，而且可以监测和监督培训规划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训规划主要有以下几个步骤：
（1）了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿。
（2）结合班组未来承担的采用新技术的要求确定培训目标。
（3）将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求。
（4）有预定方案。
（5）执行过程中及时修正不妥之处。
（6）每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划。
2.明确培训目标内容
根据未来的生产要求，生产班组所制定的组员培训计划和目标一定要有的放矢。培训的内容一定要符合实际需要。界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面：
（1）培训的专业、科目、目的、目标及要求。
（2）培训时间、培训对象及人员、数量。
（3）培训方式。
（4）奖惩措施：明确对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是采用其他的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理等问题。
3.选择适当培训方法
班组长必须要有清晰的头脑根据班组实际来选择应参加什么样的培训。每种培训方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的参训种类。以达到未来能提高本班组生产效率，及适应采取高技术生产新需要的目的。
（1）重视参训学员的选择
上级如有培训计划，给班组分有名额，对参训人员的选择，班组长应选择重点岗位且有发展前途，悟性较好的组员参加，这样才能有助于本班组实力的增强。
（2）重视培训内容的选择
参加培训的专业内容或技术必须是当前最先进的实用的，而且还必须是本班组所从事的或是将要增加的，这样才能做到有的放矢符合实际。
三、班组人员绩效的考评
绩效考评是基层班组人力资源管理的一个重要方面，也可以说是一个难点。绩效考评是指对员工的工作进行客观的评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益。如果做的不好，会起到适得其反的作用。
1.绩效考评的意义
绩效考评的一个显而易见的意义是为了给薪金、晋升等提供依据，但它的意义不止这些。通过考评使员工知道自己的优势、不足和努力方向，这对他们改进自己的工作有很大好处，另外考评还可以为人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，使人力资源管理工作更加有的放矢。
2.制定考评内容
制定考评内容是编制考评的第一步，在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么；该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍了工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；另外对工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。
3.考评实施程序
考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。
（1）自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。
（2）互评
互评可以在组内进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的班组中，班组内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的生产辅助班组，适合由其他部门进行考评。在互评中进行主观考评时要注意两个问题，首先互评的项目应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
（3）上级考评
上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。
（4）考评沟通
考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。
在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，这样在解决这些争执时，才能做到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。
四、班组人力资源的开发
无数经验表明，一个企业要得到生存与发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科技开发等方面的专门人才。因此，一个有眼光的管理者必须十分重视人力资源的开发。
开发不同于外聘，它主要立足于对本企业员工潜能的开拓。在基层班组内就潜藏着巨大的未开发的“能源”，如开发方法得当，它就一定能发出能量来。
1.人力资源开发的方法
对班组人员的能量开发的方法很多，当前国内外企业组织较普遍采用的方法有以下几种。
①在职培养。在职培养主要是不脱离目前的工作岗位，采用半脱产或业余时间参加一些企业内外的培训，如听取专家的讲座、学术会议、专题攻坚会议以及各类人员的技术培训。
②半脱产或脱产进修。争取上级委派自己的组员参加一些例如短期进修，到国内外单位进修一段时期，进研究生院或出国读学位或进修的机会。
③攻关。攻关是指本企业在科学技术上碰到难题，有意识地组织一部分中、青年科技人员，由单位内外具有真才实学、科技水平高、经验丰富的专家带头组成攻关小组，带着任务进行学习，进行攻关，在攻关中学习提高，在攻关中培养人才。这种方法已被我国企业广泛采用，实践证明其效果较好。
④坚持以自学为主。对坚持自学的本班组组员，班组应给这类员工多提供一些时间和方便。
2.人力资源开发的评估
对基层人员的人力资源开发是企业人本管理的重要组成部分，人力资源开发的效果如何对企业的未来发展至关重要。对人力资源开发进行评估有利于企业人力资源开发的顺利进行。目前国内外企业较为流行的评估方法有以下几种：
①对开发的效益进行评估。即对开发对象培训进修后的工作表现、技术水平和管理水平进行调查分析。
如进修以后，解决问题的能力、生产技能，这方面的评估可以通过收集有关方面的信息资料以及听取有关人员的反映来进行。当然，进行一些量性的评估比较容易，而进行一些非量性的评估难度较大。
②通过口、笔试的方法来评估参训人员对进修内容的掌握程度。这是一种传统而又仍广泛被采用的方法。
③评估进修的内容是否真正符合本班组生产工作的需要。
