一般来说，上级领导“面子”受到伤害的情况主要有以下几种：
上级出现失误或漏洞时，怕马上被下属批评纠正有些人直言快语，肚子里放不住几句话，发现上级的疏漏就沉不住气。公司召开年终总结大会，经理讲话时出了个错，他说：“今年我公司利润持续上升，到现在已经创利230万元……”，话音未落，一个中层干部站起来，冲着台上正讲得眉飞色舞的经理高声纠正道：“讲错了！讲错了！那是年中的数字，现在已达到430万元……”。结果全场哗然，把经理羞得面红耳赤，情绪顿时低落下来，他的面子顿时被这一句突如其来的话丢得干干净净。
上级至上的“规矩”怕受到侵犯
在公开或正式场合，一般的上级都喜欢下属恭维自己，讨厌下属抢镜头、抢次序。尤其是一些上级平时与下属距离过近，界线不分明，平常嘻嘻哈哈，随随便便，甚至称兄道弟，把下属惯坏了，下属心目中的“上级意识”淡薄了，一遇正规场合就可能伤害上级的尊严。在一次宴请客户时，某公司设宴款待王经理和他的几个下属，就座时年轻的财务科长蒋某也没考虑，就抢先一步坐到第一把交椅上大吃大喝，王经理只好屈居第二位，心里很恼火。事后狠狠把蒋某大骂一顿，说他能力低下，只知吃喝。不久蒋某便被解聘。
怕下级在背后表示不满
有些人对上级不满，虽不当面发泄，却在背后乱嚼咕，有意抵毁上级的名誉，揭上级的“家底”，殊不知“纸里藏不住火”，没有不透风的墙，一旦传到上级耳朵里，后果可想而知。
怕下级领导耍弄自己
有些上级能力不强，最怕下面的部门领导看不起自己。有些人经常哪壶不开提哪壶，有意制造机会让上级“丢人现眼”，以此捉弄上级。得罪上级与得罪同事不一样，轻者会被上级批评或者大骂一番；遇上素质不高、心胸狭窄的人可能会打击报复、暗地里给你穿小鞋，甚至会一辈子压制一个人的发展。杨雄在《法言·修身》中谈到“四轻”的危害时讲：言轻则招忧，行轻则招辜。从与上级相处的角度讲，不慎言笃行，一旦冲撞了上级的面子，就可能导致挫折，影响你的进步和发展。
理亏时，未能给他留个台阶下
常言道：得让人处且让人，退一步海阔天空。对上级领导更应这样。上级并不总是正确的，但上级都希望自己正确。所以没有必要凡事都与上级争个孰是孰非，得让人处且让人，给上级台阶下，维护上级的面子，其实也就给自己多留了一条路子。
6.3.4不要冲撞上级领导
中层领导应听命和服从上级领导，这不但是上下级组织关系的必然要求，也是上级领导履行职责、达到预定目标的前提保障，大多数上级领导喜欢唯命是听的下属。
许多上级领导认为自己比下级要优秀，在潜意识中，有着很强的优越感，对自己充满信心。一般来说上级领导还有着很强的尊严感。他们一般都会认为，自己有权要求下属去做某些事情。行使权力、发布命令，使事情向着自己所预想的目标发展，是上级领导的一种尊严。如果冲撞上级领导，侵犯上级领导的尊严，这在一般上级领导的眼里，是不能被容忍和谅解的“犯上”行为。冲撞会使上级领导下不了台，面子难堪。特别是在一些公开场合，上级领导是十分重视自己的权威的，或许他会表示，可以考虑下级领导的某些提议，但他决不会允许对他的权威提出挑战。
如果采用对抗的方式去对待上级领导，这无疑会使上级领导感到尊严受损，到头来，下级自己的尊严也就难保了。
冲撞上级领导的主要表现
（1）用话语冲撞。
冲撞上级领导，一般是使用比较过激的言辞。如果使用一些很伤感情的过头话，这些话会像一把把尖刀刺向上级领导的内心，这势必会惹他怒火中烧，大发雷霆，直到把你视为异己之徒。
在一些情形下，有些尖刻的话语可能是中层领导者出于某种忠心才说的，但如言辞不当，也会使上级领导误会，认为你是一直对自己心怀不满。他会想：“嗬，这家伙隐藏的好深，竟骗过了我，原来他一直对我有成见，一直是三心二意，今天终于暴露出来了！”最终他定然会对你采取“措施”。
（2）用行为冲撞。
除了用言语，有些人还往往用消极怠工对抗上级领导。对抗会使上级领导失去理智。上级领导觉得尊严受挫，权威受到挑战，甚至在面子上感到相当难堪。虽然你在行为上所表现的某些对抗举动并没有太深的心机，但对上级领导来说，却把问题看得很严重，他对此决不会无动于衷。
上级领导受到公开对抗一般都会十分激动，甚至恼羞成怒，失去冷静的判断，以至对你采取非正常的处理措施。有的上级领导即使当时比较克制，事后也会找机会报复。
避免冲撞上级领导的技巧
中层领导在与上级领导讲话时，切勿激动，要时刻提醒自己保持平和友善的心态，即使自己是对的，也要注意态度、方式方法和时机问题。
（1）首先应在态度上保持对上级领导的尊重，切不可流露出对上级的意见不屑一顾的神色。
中层领导与上级领导相处，一定要把谈论工作同个人的能力或尊严区别开来，时刻留意，不能把对工作的看法上升为对人的看法；或不能让对方误解，认为自己对上级领导本人有看法。
如果与上级出现分歧，只要上级领导感到你仍然是承认他的权威的，意见是针对工作而非是借工作之名行个人否定之实，他们多半是会冷静下来，认真考虑你的想法。
中层领导超越个人利害，处处替上级领导着想，上级领导对此不可能没有体会，他会为你的忠诚所感动。
（2）中层领导谈论问题时，还要注意方式方法，以一种让上级领导更容易接受的方式来说明自己的想法。一般来说，中层领导与上级领导讲话语气要温和，言辞要避免极端，最重要的是有分析、有根据，条理清晰，能够说服人，感化人和尊重人。
你一定要记住，上级领导是权威，拥有最终的决策权，而自己应该是一种建议或参谋。对上级领导说明看法，不要选用那些过于肯定的方式，而是要用商讨的语气委婉地加以表达。比如说，可采用这样的方式：“我想这样是不是会更好些？”也许我的这点看法会对你的计划有所补充”，“我觉得自己有责任向你反映一些情况的”，等等。
（3）中层领导在与上级领导讨论问题时应选好时机和场合。与上级领导交谈时选择公开场合不如选择私下里谈好，事已确定就不如事情尚处酝酿中说好，领导正发脾气时说就不如等他心平气和时说好，上级领导心绪低落时说就不如上级领导正比较得意时说好。
中层领导应根据上级领导的脾气、作风、情绪等，相机而动，选择一个最能使他接受别人意见的时机与他交谈。
（4）冲撞之法不到万不得已不能用。
不能冲撞上级领导，这是一个一般性的规律。但并不等于说在特殊情况下，不能利用它来深刻说理，达到说服上级领导的目的。
6.4中层领导与不同上级相处的法则
有些中层领导心没少费，苦没少吃，但在上级领导那里却未得到多少称许或赏识，个中原因很值得三思。一般说这主要是因为你的想法或做法与上级领导的想法不合拍、不对路、不合领导的口味。俗话说：“干活不由东，累死也没功。”要知道一个领导有一个领导的性格特点、脾气秉性以及处事方法和工作作风。摸不清领导的脾气和意图，就不可能做出令领导满意的事来。
在公司里，不是你认为该怎么做，而是你认为上级该让你怎么做，你要根据不同上级的特点选择不同的工作策略和处事方式。
6.4.1善待平庸型上级
平庸无能的上级具有的共同特点是：能力差却事事都想插手；决策武断听不进建议；水平不高却担心身边的人看不起；成绩不多因而常争抢下属的功劳。
大多数人都不喜欢自己作平庸无能上级领导的下属。但是，遇上这样的领导也是无奈的选择，所以你作为他的下属最好的办法是“既来之则安之”，与其轻蔑他，不如善待他。
弱将手下做强兵
强将手下无弱兵，一般人在能力强、领导有方的环境中提高快、进步快。实际上，对一些能力强的中层领导而言，在平庸无能领导手下更能春风得意地表现自己，如果受有能力领导的指挥，可能发挥不出自己的主观能动性。
刘禅在历史上留有“扶不起的阿斗”的丑名，是个典型的平庸型领导，基本上不懂得治国方略，完全依赖诸葛亮出谋划策。诸葛亮上通天文下晓地理，对治国安邦、指挥作战、发展经济都很有一套办法。诸葛亮的才能之所以发挥得如此淋漓尽致，与他所处宽松环境和遇到两位能力平平的君主有关。假使诸葛亮跟从曹操做手下幕僚，曹操是不会把军政大权让他“一把抓”，历史上的诸葛亮也恐怕就不存在了。
期望值要合理
作为一名中层领导，对平庸无能的上级往往是“希望越大，失望越大”。故而应将期望值定得合适，不要太高，不要超过自身能力所能达到的限度。
扶助领导出谋划策
平庸无能的领导一般决策水平也不高，拿不出好主意，易受下属影响，忠诚为之献策献计的人往往能受到他的重用。这类上级领导在遇到棘手问题而束手无策时，很注意留心观察得力下属的反应，对那些袖手旁观、不替自己分忧解难的下属心里会记恨。平庸无能的上级领导最忌讳下属对工作不尽心尽力，痛恨下属看自己的“笑话”。
平庸无能的上级，所以能够升到领导的位置，必然有他的理由和根据。他有些缺点是可以克服的，但有些弱点并不是能够弥补的。你作为他手下负责某一方面工作的部门领导，应该体谅他的苦衷，尽力协助他把工作做好，把事业做大。
6.4.2宽待老爷型上级
这类上级脾气暴躁，自认为高高在上，手握生杀大权，因而把下属当作佣人看待。总是威风八面，架子十足，不仅口气粗暴，而且言辞也充满悍气。他们常常会说出些让下属在众人面前“塌台”的话，自己却浑然不知。
这类上级的管理作风是最不受下属欢迎的，中层领导同这种上级领导相处，应注意以下几点：
以迁为直，绵里藏针
兵法云：“善动敌者，行之，敌必以之；予之，敌必取之；以利动之，以卒待无。”意思是说面对强敌，只有努力避开不利条件下的冲突，只有巧妙周旋勿使有变，刚内柔外，绵里藏针，备而后动，方能一举成功。当然，上级领导并非是敌人。但对付锋芒毕露的上级，这无疑是有效战略。
当你被上级批评时，无论你是对是错，千万不要与他当面冲撞，你的解释和分辩只能使双方的关系进一步恶化。对于他批评你错了的地方，你应该等他怒气消尽后再找机会解释。
同样，如果你和上级就某一问题产生分歧时，据理力争是最愚蠢的方法。你应以迂为直，用商量的口气试着同其交谈，变自己的想法为上级的想法，到最后使他这样认为：“我原本也是这样想的。”达到这种效果，才是最为高明的，通常你的建议也会被他采纳。
