9.6.15怎样管理知识分子型下属
知识型下属往往具有很强的创新能力，他们能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。然而，知识型下属的能力要在企业里发挥完全的作用还必须依靠一个重要的因素，即下属的忠诚。一个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本＝能力忠诚度。仅有忠诚而没有能力的下属对于企业的发展不会发挥多么大的作用，然而，一个有能力但不忠诚的下属对企业的发展可能会造成很大的危害。部分知识型下属的败德行为会给企业带来严重的后果，例如泄漏重大技术诀窍和商业秘密；主观过错造成痛失有利商机、品质低下搞内乱等。即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识型下属也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成企业的人才流失。因此，管理知识下属是每个中层领导必须关注的问题。
动用非组织人际关系
专业人才有一种优越感心态，使他们往往不在乎主管的行政命令。他们的人际关系里，既有基于企业内部上下级行政管理的组织人际关系，也有基于专业上的同行同事间的非组织人际关系。在这两种关系里，他们往往更看重非组织人际关系。作为中层领导，在对待知识型下属时，要善于利用这种非组织人际关系。例如，你对他的表现不满意，很可能他的同事对他的表现也不满意，这时应抛开上下级之间的行政管理关系，把问题“伪装”成他的工作团队里的专业问题。当他发觉同事对他有意见时，会比较自觉主动地调整自己的行为。
适当的灵活制度
对于专业人才来说，他们对企业的贡献，通常都在于工作的结果，而非过程。因此，他们可以较自由灵活地调节自己的工作地点、时间、方式，没必要要求他们像其他下属一样严格遵守上下班制度。例如科研人员，工作有突破时可以连夜加班甚至节假日不休，工作一筹莫展时可以在家睡大觉；又如策略策划人员，有任务时会没日没夜地调查、检索、分析、思考，没任务时可以在家远程办公。只要最后的工作结果及时、出色地完成，可以不管其工作过程如何。
国外已经盛行这种管理方式，据《财富》杂志公布的“美国最适宜工作的100家企业”之统计资料，有70％的企业允许下属灵活安排工作时间，72％实行工作分担，87％允许通过互联网进行SOHO家庭办公，89％压缩了工作日。同时据分析，65％的下属表示：“若没有这些有利条件，我会跳槽（或怠工）”。
下放决策权
由于三大原因管理者应该下放决策权：首先，知识型下属具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识型下属往往比中层领导更加专业，他们对自己的工作比领导者掌握得更多，更有能力做出正确的决策。最后，下放决策权满足了知识型下属被组织委以重任的成就感，而使他们对工作抱有更大的热情。因此，中层领导不应独揽大权，阻碍知识型下属发挥专长，否则不仅会扼杀知识型下属的创意和才能，而且会扼杀他的工作积极性。
然而，下放权利并非放任自由，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，我们将决策分为：技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策，管理决策是确保组织经营顺利运转的决策，战略决策是确定组织发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。总之，中层领导下放决策权时应遵守三大原则：
（l）不宜过松，更不宜过紧。
（2）下放决策权可以带来更好的效果。
（3）中层领导应帮助知识型下属改进不完善的决策。
弹性工作制
如前所述，知识型下属具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。并且，知识型下属从事的是思维性的工作，固定的工作时间和固定的工作场所只会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型下属调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。
工作富有挑战性
与一般下属相比，知识型下属更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
要使工作富有挑战性，除前面提到的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
当知识型下属觉得现有工作已不再具有挑战性时，中层领导就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这就叫做工作轮换。工作轮换能够丰富知识型下属的工作内容，减少知识型下属的枯燥感，使知识型下属积极性得到增强。
工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向知识型下属提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化。它使得知识型下属在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。在实施充实工作内容过程中，应遵从下列五个原则：
（l）增加工作的责任和难度。
（2）赋予知识下属更多的责任。
（3）赋予知识下属自主权。
（4）将有关工作业绩及时反馈给知识型下属。
（5）对知识型下属进行必要的培训。
双重职业途径
在知识型下属当中，一部分人希望通过努力晋升为领导者；另一部分人却不愿成为领导者，只想在专业上获得提升。为了满足两种不同的需求，组织应该采用双重职业途径的方法。双重职业途径允许对组织有贡献的知识型下属升迁到管理层或技术层，并且他们在每个层次上的报酬都将是可比的。
实现无缝沟通
沟通对于企业提高知识型下属忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对知识型下属起到激励作用。中层领导通过知识型下属的业绩反馈来强化他的积极行为，这就是强化激励作用；中层领导通过知识型下属目标完成状况的反馈来激励下属向组织目标前进，这就是目标激励作用。
其次，沟通有利于知识型下属的情绪表达。对于知识型下属来讲，工作群体是主要的社交场所，知识型下属通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了下属的社交需要。同时，沟通满足了知识型下属的知识和信息需求。在良好的沟通环境下，全体下属知识共享，信息交流畅通无阻，知识型下属既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
最后，中层领导应关心知识型下属的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的下属并非永远能干，下属的技能随时间的推移会老化。而知识型下属本身也更注重个体成长而非组织目标的需要。因此，中层领导应加大对知识型下属培训和开发的投资，为知识型下属提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业能力。当知识型下属感觉在某中层领导手下会有很好的发展前景，他自然会忠诚于这个中层领导。
9.6.16怎样管理不服领导的下属
所谓不服从领导的人，是相对于听话者而言的。不论哪个单位，总会有个别不太听话，不好领导的人。当中层领导遇到这种情况时，一定要冷静理智，分析原因，摸清情况，对症下药。一方面要敢管，另一方面又要善管。
倘若下属处处与你对着干，你说东他偏往西，不仅影响工作，还会损害威信。因此，管好难管的人是中层领导工作中遇到的一个棘手问题。对于如何管理难管的人，有关社会学家认为有四点需要注意。
要摸清原因，对症下药
凡事皆有因。一般而言，下属不服管有五种情况：一是个性太强，桀骜不逊，性格使然；二是某一方面胜过领导，自以为有才而不服人管；三是素质不高，以无所求者自居，不听调遣；四是对领导有成见，有意与领导作对；五是遭受不公，由怨而起。要管好难管的人，首先摸清他们的秉性、脾气、特长和弱点，分析其是思想素质问题，还是干部使用和待遇不公问题，或是领导者自身的问题，就要多进行思想教育，使难管者明白道理，增强服从意识；属于使用待遇上的问题，就要想办法解决其正当要求，一时解决不了的要做耐心细致的思想工作，消除其埋怨情绪；属于成见方面的问题，要多沟通，以消除误会，求得理解；属于领导德能方面的问题，领导者要想办法尽快提高自己的思想素质和业务水平，以出众的才能和人格魅力赢得难管者的认可。
要以柔克刚，切忌硬碰
对于难管人，中层领导不能简单行事、以势压人，更不能居高临下凭借权势使对方屈服，那样只会引起逆反心理，造成对立情绪。动辄一味指责、横加批评，只会使事情变得更加糟糕。恰当的方法应当是避其锋芒，采用迂回方式，坚持以理服人、以情感人、以诚待人。工作上要信任，敢于放手；生活上要多加关心，帮助其解决一些困难；感情上要多交流，沟通思想，换位思考。切忌因下属不服管就不理睬、不关心、不尊重，要力求做到一碗水端平、处事公道。人都是有感情、有思想的。俗话说，精诚所至，金石为开。领导者的情到了，义到了，礼到了，以诚相见，以心换心，会使不服管的人放弃对立，心悦诚服的。
要刚柔相济，恩威并用
对难管的人硬管不行，放任管理更不行，必须因势利导、刚柔相济。现实中，有些中层领导怕得罪人，对不服管的人迁就，不敢管、不愿管、不善管，致使少数难管的人有恃无恐，我行我素。必须明确，中层领导的职责是管好每一个人，不管便是失职。对那些难管的人，不仅要理直气壮地管，而且还要管好，尤其在原则问题上绝不能含糊。该批评的要敢于批评，该告诫的应及时告诫，姑息迁就就是放纵，最终会收不了场。对不服管的人要晓之以理、陈之以害。同时，要讲究方式，注意策略，不可鲁莽行事。要动之以情，多关心、多谅解、多宽容，善于发现难管的人身上的“闪光点”。需要指出的是，有些中层领导对难管的人一味采取“冷处理”的办法，久而久之，会使难管的人更加生怨，最终使双方关系越闹越僵。
要完善自己，增强魅力
在导致少数人难管的因素当中，中层领导自身的问题是造成下属不服管的一个重要原因。这就要求中层领导者在碰到难管的人时，要多从自己身上找原因，多作自我批评，多剖析自己，少指责别人，这是中层领导者应有的品格。当下属不服管时，中层领导者要反思，是不是自己的能力不如下属，是不是自己的品德不佳，是不是下属有成见或误会，是不是自己处事不公。要通过检查，发现自己存在的不足。领导要让人信服，要管住别人，要让他人听你召唤，就要有让人服从你的资本。光靠权力管人作用有限，要充分发挥非权力影响力的作用，增强个人魅力，靠人格魅力、能力魅力来管人，使下属乐于听你的，心甘情愿服从你的领导。
