（2）无领导小组讨论：将6－12个被试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有领导能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个被试者的领导能力与说服能力作出评价。为了考查被试者的领导能力，还可特意设置一个情景压力场面，如每隔20分钟就发出市场价格和成本变化的信息，有时甚至等他们刚作出决策时就告诉某种变化，迫使他们快速做出应变反应，改变原方案，进行新的决策。在紧张压力下，有的显得焦躁不安，甚至可能大发脾气；有的沉着灵活，应付自如。通过这样测试，谁具有领导才干就可以看得很清楚了。
11.2.5试用考察
中层领导者在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作上更加得心应手。
11.2.6综合选拔
这种方法主要用来选拔高一级业务人才。它包括上述各种方法，从而克服了单一方法的缺点。全面考察选拔人才，实行层层筛选、优中选优、逐轮竞争淘汰，大体分以下步骤：
（1）通过测试、笔试和论文笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力强者，参加下一轮竞争。
（2）将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出长篇对策，以观察被试者的分析解决实际问题的能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。
（3）优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列包括理论和实际工作的难度大的问题，要求被试者立即答出，以观察被试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力、考察被试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出被试者的名次，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。
（4）试用期能圆满完成任务确实称职者，则可正式予以任用。
11.3中层领导选拔人才的步骤
中层领导者作出正确的用人决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。因此，必须通过科学而严密的步骤，有效地选拔人才。
11.3.1分析岗位职缺
这是选拔人才的起点，也是关键的步骤。它要求领导者必须清楚每个空缺的职位所需要的人才是什么。为此必须从分析工作需要入手，根据工作要求，缺什么样的人，就选什么样的人。总之，要因事选人，不能因人设事。还要根据不同的职缺明确侧重点，来确定选拔人才的目标。整个选人的过程，都要紧紧围绕职缺和目标进行。
11.3.2制定选人标准
关于选人的具体标准，每个国家可能不同，但也有共性。如日本选人的标准是学历、经历、能力、忠诚和健康五条。
索尼不迷专家
近几年，日本索尼公司在招聘大学生时，对学校名称采用“不准问、不准说、不准写”的“三不”方针。公司认为，在激烈竞争和多变的时代，企业需要各种人才，只有将各种不同的人聚集在一起，才能更好地发挥创造性，开发出新产品。只在少数名牌大学中招聘人才，会使企业失去活力。索尼公司创始人之一的井深大说：“我从不迷信专家，专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某些事情，而我们经常强调的是从无到有，去实干。”因此索尼喜欢思想敏锐，不墨守陈规，勇于探索创新的人，他们鼓励科技人才“跳槽”，可以在公司任何部门寻找新的职位，“毛遂自荐”参与项目的开发研究。公司认为，这种人思想开放，思维活跃，兴趣广泛，具有创造意识和创新精神，是实干家而不是空谈家，是有培养和发展前途的人，应加以重用。
东芝适才所用
日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行内部招聘，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西。”公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。
沃尔玛不看文凭
排名全球500强之首的美国零售帝国沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部下属而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60％的人是从小时工做起的。”在沃尔玛，很多下属都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不是都能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己努力以杰出的工作业绩来证明自己的实力。
但这并不是说公司不重视下属的素质，相反，公司在各方面鼓励下属积极进取，为每一位想提高自己的下属提供接受训练和培训的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好下属、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做经理助理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部提拔起来的。
我们国家强调德、才、资。德，是指品质。才，是才能，即具备能够胜任工作的能力。资，是指资历，包括学历，经历、经验和工作成绩。总之，要德才兼备。
11.3.3拟定选拔方案
中层领导者应根据职缺要求，制定选拔方案。它包括确定选拔对象，规定选拔内容，采取具体的方式、方法、拟定具体时间程序。
11.3.4确定选拔对象
候选人必须有一定的数目。没有一定数目考虑对象，就不会有充分的选择余地，所选的人才也不一定合格，更不用说优选了。
11.3.5组织进行考察
中层领导者要组织人员到候选人的原单位，讨论每个候选人的情况，并对候选人进行全面考察。如采用观察法，就是实际观察候选人的作业；采用参与法，就是请候选人实际参加某项工作，看一段时间再说；日记法，就是请候选人把每天的工作记录下来，从中分析他的能力；列表法，就是将职务的工作内容列一张表，请候选人考虑，能胜任多少条；问卷法，就是把问卷发给候选人，请他回答有关问题。通过考察，就可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性了。在此基础上，中层领导者还要亲自与候选人进行晤谈，以便进一步考察验证。
11.4中层领导选拔人才的戒则
古人说，千里马常有，而伯乐不常有。这当然并不是说人才俯拾皆是，但至少说明人才是实实在在存在着的，这就意味着领导者更要有一双慧眼，去瑕存瑜，去发现人才，选拔人才。当然，你在选拔人才时，既会受一定的客观因素的影响，也会受到以下主观因素的制约，这是中层领导选人时务必要摆脱的要点：
11.4.1摆脱“先入为主”的影响
这也是第一印象，两个人初次见面，总要先相互打量一番，这就产生“第一印象”。人与人之间的交往关系，总是以第一印象为媒介进行的，它在很大程度上决定着我们的态度和行为。
心理学家曾做过一个实验，给两组大学生看一个人的照片。在看之前，对一组大学生说，照片上的人是一个屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。然后让这两组大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果对同一张照片作出截然不同的解释：第一组大学生说，此人深陷的目光隐藏着险恶，高耸的额头表明他死不改悔的决心。第二组大学生说，这个人深沉的目光表明他思想深刻，高耸的额头表明他在科学道路上探索的坚强意志。这一实验说明了第一印象对于社会知觉的重要影响。
“先入为主”具有表面性、片面性、主观性的特点，它产生于人们的知觉因素与情感因素的结合，并形成心理定势，从而影响以后对该人的评价。通过第一印象，人们所获得的主要是人的外部特征，如人的仪表、容貌、言谈举止、性别年龄，以及一时一事的依据第一印象对他人进行归类，然后按某类的特性对于人进行推论，即把社会刻板化了的模式套在这个人身上。这样，往往会造成以貌取人和凭印象处事的失误。如果某人给领导者的第一印象相当好，领导者就可能会更好地注意他的长处，并可能忽略他的不足之处，轻易谅解他的缺点，甚至把缺点看成优点；如果某人给领导者的第一印象不好，领导者就会更多地注意他的弱点，甚至把他的优点误认为缺点。由此可见，“先入为主”容易使领导者在选拔人才时，为表面现象所迷惑而出现偏差。因此，领导者要注意防止“先入为主”，不能仅停留在第一印象上，而应进一步作深入全面的了解，不断修正或深化第一印象，以形成对所选人才较正确的认识。
11.4.2摆脱“光晕作用”的影响
光晕作用是指一个人的突出特征会像耀眼的光晕一样，给周围人人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的其他行为，从而影响对这个人的整体评价，发生以偏概全的失误。若某人某方面成绩突出，于是掩盖了他的缺点，若某人在某些缺点突出，于是便掩盖了他的优点。
美国著名的心理学家阿希曾做过以下试验：给被试者看一张列有聪明、勤奋、灵巧、坚定、热情等五种品格的卡片，要求被测试者想像一下一个具有这五种品格的形象。结果，普遍认为这种人是一个有理想的友善的人。然后又把表格中的热情换为冷酷，要求被试者再设想一个合适的形象。结果发现，被试者普遍推翻了原来的形象，并想像出一个截然相反的形象。这说明，热情—冷酷起着“晕轮”的作用，它掩盖了其他品格，决定着人们看待别人的总体印象。
“光晕作用”是一种普遍的心理现象，它一般产生对他人了解不多的情况下，而且掺杂了大量的个人主观心理因素，往往使我们难以真正地了解人和公正地评价人。领导者克服“光晕作用”，一要坚持实事求是的原则和勇于负责的精神；二要加强自身知识和人格的修养；三要用辩证的观点全面地评价人。
11.4.3摆脱“一俊遮百丑”影响
这是指某人的近期表现，在中层领导者头脑中占据优势，从而改变对该人的一贯看法。在中层领导工作中，注意下属的近期表现是对的，但要防止因此引起的“一俊遮百丑”或“近过掩前功”的偏向。如某人表现一贯不好，突然做了一件好事，中层领导就刮目相看，似乎比先进还先进；某人一贯表现好，突然工作中出了某种差错，就另眼相看。这些都是领导不能正确对待一俊遮丑的影响而引起的不公正现象。
“先入为主”现象告诉领导者，对人的看法要“善终”，不应因其一时表现否定一贯表现；“一俊遮百丑”现象告诉领导者，对人的评价要“慎始”，不要凭第一印象就急于下结论。从心理上分析，情感不稳定、不持久者易受“一俊遮百丑”的影响；情感稳定、持久性强的人，则易受“先入为主”所左右。因此，领导者应根据自己的性格特点，有所侧重地防范上述两种效应的消极影响，用历史的、发展的和全面的观点来选人用人。
11.4.4摆脱“旧有成见”的影响
这是指在过去的知觉、认识的基础上，对某人产生难以改变的固定的看法。成见使得中层领导者带着有色眼镜去看人和事。中层领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定的态度，不愿加以选用。即使某人很有才华，若领导者对他有成见，则宁可使工作受损失，也决不重用他。中层领导要避免成见效应的干扰，就必须坚持实事求是的原则，对自己看不惯的人才，要一分为二，多注意他们的长处和积极面，这有助于排除成见效应的消极影响。
11.4.5摆脱“月光效应”的影响
月亮本身并不发光，但可以借助太阳而发出柔和的光辉，使人感到它很可爱，从而产生众首仰望的效应。在选拔人才中，也有类似现象。比如某人本非“千里马”，但由于他与某位领导者是亲戚、朋友或老同事，而得到领导者的举荐，马上身价倍增，跻身于领导行列。虽说“举贤不避亲”，但是所选的人必须是“贤才”，领导者应考察其德、才、能、勤、绩的优劣而决定是否任用，而不应为月光效应所左右。
