早在20世纪80年代晚些时候，在日本经济高速发展的时候，不仅是日本人，连美国一些专家也认为日本将超过美国而主宰世界经济。梭罗是美国麻省理工学院管理学院院长，大名鼎鼎的企管专家。20世纪90年代初，他和其他15位研究人员组成了一个专题小组，从8个不同产业来检视美国、欧洲、日本的经济发展。在考察各国企业的发展时，他们发现了一个有趣现象：美国企业将2／3的研究发展经费花在了对员工培训和新产品开发上，而将1／3的钱用于生产过程的改善上；日本企业正好相反，2／3的经费用于改善产品生产过程，1／3的钱用于员工培训和新产品开发；德国则各占50％。当时梭罗认为美国的做法是错误的，他认为，就算你发明了新产品，但是如果我的制造成本比你低，我照样可以拿走你的市场，像录像机、传真机是美国人发明的，激光唱盘是荷兰人发明的，日本人却是这些产品的生产、销售、利润三方面的龙头老大，这是再好不过的说明。
与梭罗的判断异曲同工的是，日本索尼公司元老盛田昭夫与石原慎太郎合著了一本口气强硬的专著《日本可以说不》，书中宣称：“二十一世纪是经济战争的世纪，我们日本人将会赢得胜利。”这一咄咄逼人的论断是基于“技术反转”理论所展示的竞争态势：即，注重生产过程的改善而轻视新产品的开发。当时，日本经济正处于有史以来的鼎盛期，许多日本大企业家到美国收购企业，或大规模买断温泉、别墅、度假中心、港口码头等不动产。
但几年以后，历史就证明，梭罗的预言是错误的，《日本可以说不》也说得太早了，但美国没有错。美国自20世纪80年代以来卧薪尝胆，在决定未来竞争力、被称为知识经济的7大产业，即微电子、生物科技、新材料、电信传播、航空、机器人、电脑和软件方面投注了巨大的研究发展费用。所谓种瓜得瓜，种豆得豆，美国对决定21世纪竞争能力的产业研究和开发上的投入已结出丰硕果实：除了“9·11”事件导致经济一度减缓外，美国已连续十几年保持经济的稳定增长，失业率创历史最低，而经历了亚洲金融风暴重创的日本却抛售了囤积数年的夏威夷房地产，接着从美国大西洋沿岸忍痛撤资，最后还不得不向美国开放向来以保守著称的本土市场。
美国经济的持续增长和日本经济的急速衰退为我们展示了一个重要趋势：21世纪的竞争重心不在改善生产过程，而在发明新产品和创新能力，特别是作为知识经济核心的电子信息领域，这事关一个国家未来的竞争力和前途，而美国在这一领域却独领风骚，占尽了优势。用美国信息技术产业协会主席雷特·道森的话说，信息技术正以前所未有的速度推动着美国经济的发展。目前，在世界领先的50项高技术中，美国就占44项，日本仅占1项，其余为欧盟所有。正是由于美国在知识经济的研究开发领域走在了世界前头，才使美国经济一直保持着西方经济龙头的地位。
而知识经济说到底就是人才经济，也可以被称为智慧经济，在这其中，员工的技术培训是提高企业生产力的第一要素，而美国恰恰拥有世界上最好的、也最庞大的技术与管理队伍，这是确保美国以知识密集型产品取胜的重要因素。因此，企业员工的培训，已经事关一个企业竞争力的高低。美国150家制造企业调查表明，对雇员进行培训企业的劳动生产率比没有经过培训的企业有明显提高。比如：中国宝山钢铁公司与巴西一家钢铁厂几乎同期从日本引进设备，而到了20世纪90年代初，宝钢设备运转仍然良好，而巴西那家钢铁厂设备损坏则非常严重。究其原因，原来是巴西那家钢铁厂根本不重视对员工进行培训，而宝钢则在引进设备后专门对员工进行了培训。通过比较，我们不难看出培训的重要性。
IBM公司、壳牌公司、奔驰公司等当今世界的著名企业均非常重视人员的培训，对人力资本进行投资。大宇集团是韩国企业巨头，曾投资1800万美元建立了大宇管理开发中心。该中心不仅讲授企业战略、人力资源管理等课程，还注重培养员工的团队精神。近年来，大宇集团又开始注重对领导人才的培养，投资了相当多的人力物力。在日本一家著名企业的培训室里张贴着这样一段话：“我们对各位严格要求，是为了帮助大家养成容易成功的习惯，是爱大家；途径是最大的福利？工资？住房？医疗保险？轻松自在地工作？非也！这些更像慢性毒品，让你拥有暂时的安逸舒适，实际上是废除了你的武功。提供培训，是让你拥有能力和知识，从而具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最大的福利。”这段话传递的理念是：管理是严肃的爱，培训是最大的福利。
世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才，如日本的大荣公司，它的董事长中内功就是如此。中内功除了每年派1000多名职工到国外参加专业培训外，还从个人积累中拿出180亿日元巨款，创办了日本第一所的“流通大学”，培养商品生产和销售的专门人才。日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工，而是加强对员工的培训。通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。
员工培训还是一个企业发现人才、选择人才的重要手段，密集而全面性的培训也是很多在商战中处于领先地位的公司的显著特色。据花旗银行调查，国际大公司大多都拨出1％～2％的营业收入作为员工培训经费。如大通曼哈顿银行每年的培训经费就达到7000多万美元。
一个企业要想使自身永远成为同行业的领跑者，要想让每一个员工都适合其所处的岗位，就必须不断对他们进行培训——从短期看对人才培训是“肉包子打狗有去无回”的亏本买卖，从长远看，培训人才是一项一本万利的收益，当然，前提是看一个企业领导人是否想让自己成为百年巨人。
我们知道，人最初来到这个世界上都处在同一条起跑线上，为什么有些人成为专家、学者、企业家和高级管理人才，有些人则一生碌碌无为，甚至变成了失业或下岗工人？究其原因是由后天教育的差别所形成的。就像孔子所说，“性相近，习相远”。意思是，人与人在天赋上的差别并不大，人与人之间的距离完全是由后天的学习所形成的。因此，一个企业如果想获得长足发展，就必须要注重培养人才，这是确保企业做强做大和具有强劲竞争力的重要因素。
我只要七分的人才
“满招损，谦受益”的辩证法则同样适用于对人才的使用与培养上：高级人才往往因为自恃才高而骄傲自负，其待遇要求也比较高；中级人才却因获得一个满意的职业而发奋图强，往往会创造出比高级人才更为出色的业绩来——为层次相对低的人创造一个施展才华的舞台，会让企业获益匪浅。
松下公司是日本第一大公司，其不平凡的经营之道已被世界工商界所认可，而作为连小学都不曾读完的创始人松下幸之助之所以能够获得如此辉煌的业绩，在很大程度上取决于他对人才的使用和培养上——松下是第一个拿出巨资创办松下大学的企业家，专门用来培养本公司的青年俊杰。时至今日，松下的人才培训计划，已成为日本企业界一个成功的教育典范，即，所有投奔松下公司的员工，都有一套针对性的教育方法，它分为实务与精神两大部分。实务教育是技术业务的指导与训练。精神教育，则教导每一名员工理解和接受松下企业的基本精神原则，也就是利益均分与人尽其才的思想。员工教育的实施，不止针对日本国内的松下员工，同时针对松下在世界各地的员工。松下企业数以万计的精英人才，都经过这种教育训练，最终成为拥有一技或多技之能的人才。
从松下创立以来，松下本人在聘用人才的问题上一直坚持这样一条不成文的法则：他从不招收那些具有很高学历或名牌大学的人，而只招收那些拥有一般大学学历，本人自认为有70％才气的人，这样的人才往往能安心工作，发挥才干。松下认为，在人才市场紧缺的前提下，企业不必用高薪去挖那些高学历的人才，因为，雇佣高级人才有许多麻烦，他们或许会抱怨企业的工作太单调，太乏味，或因企业不能满足他们的待遇而丧失进取精神。相比之下，那些中等偏上的人才为能获得一家大公司的工作而感到满意，他们在待遇上的要求不高，同时又因为珍惜工作机会而努力挖掘自己的潜力，通过自我提升最终成为高级人才。
松下本人经常说：“世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇到六七十分的中等人才，就是公司的福气，何必要去找一百分的人才呢？”
在松下企业还没壮大的时候，因为在经济上捉襟见肘，所以他只能吸收三井、住友、三菱这些大企业所不要的人才，恰恰是这些人才为他的公司创造了大量财富——早在20世纪20年代，在松下公司尚处于创业的时期，出于经济的考虑，松下所雇佣的员工大多是小学毕业生，直到1934年，松下才第一次聘用了两名专科毕业生。即使在松下成为腰大气粗的公司以后，松下也绝少聘用顶尖级人才，而只聘用中等级别的人才，也就是松下本人所说的60—70分左右的人才。松下坚持认为，高级人才都比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务，要求待遇，只要有一项不能满足他们的要求，就会影响他们的工作热情，而带着抱怨情绪工作的人，是很难创造出优异产品的。那些具有70分左右的人才却没有那么多的麻烦，因为他们的欲望不高，很容易得到满足，而且，由于他们想得到公司的重视，反而能自觉地挖掘潜力，努力创造出第一流的产品，其实际价值反而超过了第一流人才。
松下本人连小学都没毕业，不也照样干得挺好吗！松下在年轻的时候还发明过小电器呢！松下本人从不认为自己是一流人才，他给自己打的分数也是七十分。
当然，在21世纪的今天，松下也开始聘用一部分高级电器人才了，但数量远不如中级人才多——时至今天，中级人才仍然承担着松下的主要创新项目，因为，相比之下，他们在各方面比高级人才更富有创造力。
是骡子是马拉出来遛遛
如果没有压力，一个人就永远会停留在安于现状的水平上不思进取；有了压力，人就会挖掘自己的潜力，在克服重重困难的过程中让自己从一个庸人变成优秀的管理者。因此，培养人才的最好办法就是给部下一个独自创业的机会。
一位名叫有近的日本人进松下公司才3天，就在工厂大门口挡住了一位穿着礼服的绅士，他判断对方大概是来参观的，就要求他出示参观证。那位绅士就是松下幸之助。因为是老板，自然没带参观证。有近问道：“请问你的参观证？”他口答说没有。“那就对不起，你不能进入。”松下刚想说，我是——有近就打断他说：“无论是谁，上面交代没有参观证的人，就不能让他进入工厂。”
松下后来把这件事告诉了厂长。他笑着说，你的员工中有个很豪放的家伙。事后厂长责备有近说，哪有不让老板进工厂的道理。有近说我不知道他是老板，我只看过他穿工作服的样子。
发生这件事以后，松下却对有近有了印象。第二次在总公司碰面时，他主动和有近打招呼说，哦，就是你，我才被挡驾的。大概从那时起，他就认定有近是一个可以打造的人物，所以他开始利用一切机会去培养他——有近于1936年毕业于专科学校电子科，之后进入松下电器公司。学生时代他曾鼓捣过无线电，所以进入松下之后，他希望能从事收音机的制造工作，却被分配到干电池工厂实习，整天在黑铅堆中打滚，弄得浑身像个黑人似的，他想辞职，又不好意思，怕松下看不起他，只能硬挺着干下去。
有一次，这位有近先生因为建造干电池仓库（木造的）而被松下痛责了一番。“因为老板叫我盖一间仓库，我答复说，‘好，我马上去请木工’。老板却说，混蛋，你为什么不自己做？我告诉他，我是学电子的。他说，你真是个不中用的人，只知道电子的事。我没有念过学校，却什么都会。不得已，我只好自己着手设计。拿了皮尺，到工厂去丈量各种木材的尺寸，计算需要的木材，然后将报告呈给当时的厂长井植先生（后任三洋电机董事长）过目。结果被他的一句：‘锯缝损失预估多少’给问住了，只好重新计算一遍。”
后来有近拿出了他的设计图，他设计的仓库没有柱子。因为他考虑到这样一个问题，干电池怕水。仓库中如果没有柱子，雨天出货时，卡车可以开进仓库里，避免产品被雨所淋湿。可他疏忽了这样一个问题：没有柱子的结构物，费用比有柱子的要高出大约7％左右。他把设计方案拿给松下看，松下说不行，有柱子也没关系。虽然他三番两次地想说服松下，他还请厂长井植先生去说明没有柱子的好处，但还是被松下否决了，最后只能按有柱子的方案进行。可是，当松下来参加仓库落成典礼时，他却说，是谁在这种地方竖起柱子的？有近说松下先生不是你这样交代的吗？松下没说什么就走了，到了下午，松下却让人把有近叫去了，他一骂他一边喝酒，一直骂到午夜，有近只能拿着小酒壶频频给松下斟酒，一面斟酒一面挨骂。
