一个企业的失败，几乎可以归结为企业领导者在决策上的失误——决策的好坏既是企业领导人最具风险的核心管理工作——从某种意义上说，管理就是决策！一个最好的决策就是最好的管理。事实是，企业所出现的种种问题，其源头大多都是决策问题，有的时候是大方向错了，有的时候却输在对细节的考虑不周上。这些都是企业领导者所要注意的问题。
好事多谋：败于疏而成于固
松下幸之助是一个精明无比的企业家，但是他却输给了一个名不见传的经销商，这次“失败”却赋予了他一个新的经营思想，那就是企业需要一个来自社会综合方面的智囊团。可以说，是松下率先开启了借助社会智慧来管理企业的先河。
1923年3月，松下开发出炮弹型车灯之后，决定把产品推向日本全国。他在东京和大阪两地都有销售网，产品可以直销，但其他地方就不能不假手于人了。他在报纸上刊登广告，向全国各地征求代理商，一时间，要求代理的申请纷至沓来。正在应接不暇之际，当时与松下素昧平生的山本武信先生请求代理大阪府的销售业务，松下在了解了山本的经历后，认为他是一个与众不同的经销商，于是就约他见了面。山本果然不同凡响，他提出的代理条件让松下幸之助大吃一惊：每月包销“国际”牌车灯1万只，3年包销16万只；全部货款先期一次付清；如果销售不好，损失由山本负责。
这样优厚的条件反而让松下有点疑惑了——他以前从未见过这样的生意经：货款一次付清，意味着松下的车灯尚未离开流水线，就先得到45万的预付巨款，而销售中的任何风险都由山本承担，这让松下觉得不可思议。签约之时，心地善良的幸之助竟为山本捏了一把冷汗，每月销售1万只车灯可不是个小数目，仅在大阪府能卖掉这么多吗？如果销售不畅，几个月的积压就把山本给压死了。
一个月后，他了解到山本车灯销售得很顺利。两个月后，松下却接到了其他地区的代理商对山本的投诉。他们说，松下君，你出面管管那个山本吧！原来，各地代理店都是划定销售区域的。山本的销售范围被限定在大阪府，即大阪市的周边地区，可山本武信却把炮弹型车灯卖给一些批发商。批发商们才不管什么销售范围呢，哪里生意好做，他们就到哪里去，这样一来，大阪府的炮弹型车灯就流入了别的销售区，自然影响了那里的代理商生意，代理商们的利益受到侵犯，便一起来找幸之助。
“松下君，这事你要是不管，我们就只好解除合同，而且还要拒付货款了。”代理商们威胁说。
“好吧，请你们放心，这事我一定要管。”幸之助尽管很忙，但还是决定过问一下这件事，他不能眼瞅着炮弹型车灯的销售受到影响。他打电话给山本，要求他立即停止这种“越界”代理的经销行为。可山本却不承认他有越界行为，按他本人的说法，他一向是老老实实在大阪府销售炮弹型车灯，从未越雷池半步；他只不过把商品卖给了批发商，至于批发商们到哪里去卖，他就不知道了。
“山本先生，那么就请您约束一下批发商好了。”
“这我无能为力，别人到什么地方去做生意不是我能过问的。”山本又说，“松下君，请你翻一翻我们的合同，好像没有不准和批发商做生意的条款。”
这次谈话不欢而散。
幸之助回来后，十分恼火，他认为这件事情不能就这样罢休，否则外地代理商一齐闹起来，他也吃不消。思来想去，幸之助决定召集代理商们开一个会，自己这一方人多势众，看他山本怎么应付。会议一开始，外地来的代理商就七嘴八舌地向山本发难，山本则眯缝着双眼，抱着两臂，一声不吭。作为主持人，幸之助则时不时地提醒大家要冷静，不要意气用事。把外地代理商的意见归拢起来，大体是这样的：大阪是货物集散地，该地的代理店如果把货物卖给批发商，货物势必流往各地，从而损害各地代理商的权益，所以最好是取消批发商这一中间环节，改为直接批给零售商，请大阪府代理店能够改变经营方针。
幸之助征求山本的意见。这时山本才睁开眼睛说，在我同松下厂签订的合同中，并没有禁止向批发商出售货物的条款，所以叫我改变经营方针是不可能的，如果这样的话，我宁愿退出炮弹型车灯的销售。
会场顿时安静下来，大家面面相觑，谁也没想到山本会打出这样一张牌。“我说两句吧。”坐在山本身旁的他的一位同僚说话了，那是山本商店的木谷经理，此人不到关键时刻不说话，一张嘴就在儒雅中透着分量。“退出炮弹型车灯的销售完全是出于对同行权益的考虑，这对我们来说也是一种极大的牺牲，因为大阪府的销售已经走上正轨，一旦放弃势必蒙受损失，希望松下君能体谅我方的苦衷，同意中止合同，退还预付货款，并提供两万元违约金，那么，我方同在座的各位也就没有什么冲突了。”
幸之助一听就急了，说松下厂并未违约，这违约金从何谈起？木谷经理一笑，说，强令我方停止向批发商销售货物，这还不是违约？这虽然是各位代理商的意见，但松下厂是否有义务站出来为他们讲话？
松下一时无话可说。
木谷经理这一手可真够绝的：松下幸之助既不能出面替山本说话，也不愿让山本退出，因为这要承担退款和违约金。正在进退两难时，坐在山本身边的一个和尚，即他的顾问加藤法师说话了：“如果松下君不同意我方退出销售，是否能找出一个两全之策？”
会场静下来，大家都在聆听加藤法师的发言。加藤法师法号大观，是山本的智囊，遇到僵持不下的问题时，总能找到使双方都感到满意的、又能做出妥协的办法。“请松下君考虑一下，能否把炮弹型车灯的全国销售权都卖给我方。”加藤慢条斯理地说，“这样一来，地方代理店就会成为我方的大主顾，松下电器也可以专心制造，我方则以总经销的立场，尽最大努力去拓展业务，这个办法岂不是一石三鸟吗？”
代理商们才不在乎从谁的手里进货呢。他们全都喜形于色，有人还拍了几下巴掌表示拥护这个建议。
幸之助原以为外地代理店是自己的同盟军，谁想加藤三言两语，他们就和山本站到一起了。关于全国销售权，是个大问题，自己辛辛苦苦搞出来炮弹型车灯岂能轻易拱手让给别人？即使利益能够得到保证，但一想他将沦为别人的制造商，就于心不甘。幸之助说他需要回去考虑一下再做出决定。会议就这么散了。
回到家，幸之助感到既恼火，又窝囊，没想到今天的会议竟是这样一个结局。怪不得山本破产之后还能东山再起，论手段人家确实比自己高明。他甚至怀疑山本从一开始就给他设好了一个圈套，只等他幸之助来钻——他早就想做炮弹型车灯的全国总代理，知道难以如愿，便分成三步来接近目标，第一步，先用优厚的条件换取大阪府的总代理；第二步，故意制造越界事件，挑起争端；第三步，把松下厂置于进退维谷的境地，迫其就范，今天在会上走的就是第三步。思来想去，也确实没有别的办法，尽管不甘心让山本做总代理，也只能顺其自然了。好在具体细节还可以讨论，倒不至于吃大亏。
这一夜，幸之助辗转反侧，久久不能入睡，山本的影子总是出现在他的眼前，既使他气愤，又使他佩服。“做生意就得像山本这样啊！”他不由地喊出了声。
妻子梅之被他的叫喊声给弄醒了。她对白天发生的事也略知一二，便说，你要是觉得山本这个人不地道，今后不和他做生意就是了。幸之助说，你想到哪儿去了？对山本先生我还是佩服的，我不光要和他做生意，还要和他交朋友。论做生意他比我高明，我得老老实实向他学习。妻子诧异地说，他让你吃了那么大的亏，怎么还要向他学习？
“这是两回事。中国有句古语说，‘见贤思齐’，山本先生在做生意上值得学习的地方多着呢！”幸之助盘腿坐起来对妻子说：“第一，他做生意讲究出奇制胜，这是我不如他的地方，这次他逼迫我把全国代销权交给他，就是出奇制胜的高招，让我毫无办法。第二，山本注意用人，而我没有做到，你看他，每次谈判，都是左有木谷经理，右有加藤法师。他们三个对付我一个，我怎能不吃亏？尤其是那个加藤，本是出家人，竟被山本弄来帮助自己，这真是大本事。还有第三条，山本对自己的权利，从不手软，寸步不让，那种果断和坚定也是寻常人学不来的。最后，尽管吃了山本的亏，我还是佩服他，决心拿他当老师，虚心向他学习。”说到这里，幸之助深深地垂下头去，那份由衷与虔诚，连他妻子都为之感动了。
就这样，山本武信如愿以偿地当上了炮弹型车灯的全国总代理。从那以后，两人在业务上交往多了，一来二去的就成了无话不谈的好朋友。从那以后松下就意识到“外脑”的作用：他成立了公司智囊团，主要是让他们参与企业的决策，这为避免松下公司的决策失误起到了很好的作用。
借助“外脑”成事
所谓山外有山，天外有天，一个企业领导者不可能长期保持决策的正确性，因此，他们需要借助外脑的作用，即借助他人的智慧来解决企业在决策上的问题，这就是所谓的“决策社会化”——借助社会智囊机构来帮助企业决策经营事务，是避免重大管理失误的一个重要方式。
有这样一个寓言：一天夜里，有人在一盏路灯下找钥匙，有一个过路人问他，你能肯定钥匙就丢在这盏路灯下面吗？找钥匙的人说，不能肯定，但这是惟一有亮光可供我寻找的地方。
这个寓言旨在告诉我们这样一个辩证法则：知识总是落后于市场变化，知识的有限性决定了决策条件的有限性；反过来说，决策成功的有限性，说明了决策者对认知的重要性。当企业领导者感到自己知识不够、认识水平有限时，就需要借助各种专家的知识和智慧。但是，企业内部的任何一个部门都不可能囊括各行各业的专家，于是许多国家，特别是欧美发达国家出现了“智囊团”、“思想库”和“咨询机构”这样一些旨在为企业服务的决策机构，由此形成了决策社会化这一新型事物的出现，这也是科学社会化、社会科学化的重要成果。
过去人们一提起企业家，就会联想到他们是一些多谋善断的超人，可由于现代决策的复杂性和现代咨询业的蓬勃发展，社会智囊和咨询人员正在承担起以往由企业领导人自己承担的决策任务，这些人凭借集体的智慧和科技知识，为企业领导者（包括决策机构）提供及时而可靠的信息和建议，而决策者的主要任务已经由过去的“多谋”趋向于“善断”。智囊、咨询人员所必备的是专业知识、硬科学，企业领导者所必备的则是管理知识、软科学。可以看出，现代咨询业是决策活动日益复杂化的必然结果，社会智囊团是用来弥补决策者知识和能力不足的必然产物，是社会分工的一大进步。
如果我们把企业领导者看成是决策的“内脑”，那么，智囊团、咨询机构则充当“外脑”的角色——“内脑”和“外脑”之间的关系应该是这样的：“内脑”支配“外脑”，“外脑”为“内脑”服务。“外脑”的工作内容由“内脑”来决定；其次，“内脑”必须尊重“外脑”的相对独立性。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上。因此，“内脑”应该让“外脑”独立研究，充分发挥他们的特长。可以说，没有“外脑”的相对独立性，就没有“外脑”的咨询作用。
客观地说，“外脑”并没有什么先见之明，他们提供的决策建议是就事论事，因而具有独立性和客观性。事实上，“外脑”对“内脑”扮演着一个当局者迷、旁观者清的角色；其次，企业之所以要利用“外脑”的社会化决策，是因为一般的企业根本就养不起一支专业咨询队伍（大企业倒是能养得起这支专业队伍，但会提高决策成本），正是基于这个原因，才导致越来越多专业咨询公司的问世，这对企业是极为有利的。一个企业领导人如果对自己的决策缺少把握，不妨花点钱借助“外脑”来帮助你做出决策，因为，再精明的企业家也容易被一种思维定势所局限，何况，一个人做一项事业做久了，必然会形成路径迷失，而“外脑”专业人士则视野开阔，思维开放，反而能以清醒的头脑帮助企业家确定某个项目的市场前景——世界500强企业中的80％都有长期固定的咨询合作伙伴。
还有一种容易被忽略的决策社会化现象，它也是借用“外脑”的一种有效方式，例如，珠海的天年公司就是一个典型，它的广告宣传部、策划部等部门都被虚拟到企业外部，而企业内部机构高度精简。这种做法的好处有几点：一是可以让真正高水平的人才为企业所用；二是使企业始终保持着来自体制外的观念冲击；三是避免企业内部部门之间，尤其是利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然，这种方式并不一定适用于所有的企业，但至少能启发企业管理者的思路——从广义上看，虚拟经营、设计外包、代理销售这些常见的经营方式，都是决策社会化的变异形式，也是企业领导人越来越倾向的一个选择。
在企业决策机制上，我们与西方国家的差距比中国企业与西方企业在发展规模上的差距要大得多。目前西方董事会的组成人员已经发生变化，许多不持有股份的专家、学者加入了董事会。IBM董事会成员19人，其中外聘董事14人，占董事会74％的比例；DEC董事会成员11人，其中外聘董事10人，占91％。
