成事在于决策，也更在于执行
许多企业的决策都很正确，各项管理制度都很周密，监督措施都很到位，可就是在最后的一两个环节中呈现出“强弩之末”的态势，以至于产品质量每况愈下。企业领导人的不以为然又加剧了细枝末节的无限扩大化，最终导致企业的衰败。
几乎所有的企业都会被执行力低下的问题所困扰。这些问题看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，但不管企业领导者们是否意识到，执行力差已经构成了事关企业管理中的最大黑洞。事实上，一个好的企业领导往往不会输在决策上，却容易输在执行力欠缺上，最要命的是，即使在企业开始走下坡路的时候，做领导的还没有意识到问题出在什么地方。
对任何一位企业领导者来说，他的真正任务是带领全体员工去执行战略决策，保证企业的有效运营，而并非单单制定所谓的“远景”规划，然后把实现目标的任务放手交给他人去做——今天的市场竞争，说到底就是企业与企业之间在“执行力”上的竞争，执行力的好坏已经成为区分企业优劣成败的关键因素。
某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被另一家企业收购。该企业的人都翘首盼望新股东能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，新股东只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门进行了人员更换外，其他机构和人员一切照旧。新上任的总经理在中层以上的管理会议上就提了一个要求：把先前制定的那些制度坚定不移、无条件地执行下去。制度没变、人没变、机器设备没变，唯一的变化是执行力的落实受到了有效的监督。结果，不到一年，这家曾濒临倒闭的企业居然扭亏为盈了。
许多企业常常是目标、策略一大堆，可就是议而不决，光说不练，所有的制度都流于“口号管理”，目标、策略没有落实到具体计划上，也没有执行的时间表，更没有监督执行的奖罚标准。这些企业的管理常常粗而不精，只按照一些基本的规章制度进行粗放式生产，因此患上了当今许多企业都容易患上的“组织末梢神经麻痹症”：越是到了执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉、马马虎虎，习惯于得过且过、敷衍了事，结果，许多良好的决策战略都输在了最后的一两道环节上。
有一位企业家曾说：“你要是想让某件事情执行不下去，那就开会讨论研究一下。”这一观点虽然偏激，却反映了执行中的一个大问题：会议越多，说得越多，对事情越无帮助；议而不决，决而不解，办事的效率就会打折扣。因此，很多事情一旦形成决策，就要迅速落实到实处，相反，讨论得越多就越难执行。
执行无疑是一个世界性难题，之所以难，首先在于它长期被忽视，它所以长期被忽视，原因又在于“执行”这一行为本身并没有找到自己的逻辑起点，因为，我们在总结由执行导致的错误时，总是把错误归于执行一方，却没有真正找到执行难的“元凶”：光说不练就是执行难的最大元凶。其特点是，企业把制度订在墙上，或刻在每个工作台上，但在最关键的最后一两道工序上，却没有落实到具体的人头上，且监督乏力，于是导致了“组织末梢神经麻痹症”。
导致执行难的另一个元凶是企业生产的流程过于繁琐。IBM有着天下第一流的战略和经营策略，但在20世纪90年代初，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，我们可以通过它的信用公司的运营情况，对其病症略窥一二。
IBM信用公司的现场销售人员获得一名有购买该公司产品意向的客户，于是用电话通知总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；这张表格被送到楼上的信用部，该部人员将这一信息输入到电脑里，然后审核该客户的信用度，再把审核结果填入表格，然后将表格交给下一个环节，即经营部；经营部接到表格后，有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同做必要的修改填写；该贷款申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一步，即办事组；办事组中的一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程一般需要7天时间（后来的“综合办事员”仅用4个小时就完成了这一套手续）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个环节上，即使打电话询问也得不到明确的答复，许多缺少耐心的顾客因此而抛弃了IBM。
显然，IBM信用公司因为执行环节过多而逐渐失去了客户，致使业绩每况愈下——曾有一家权威公司做过一项调查：许多公司只有15％的时间真正在为顾客提供服务，其余85％的时间所做的工作对顾客毫无意义。换句话说，公司为了维护自身组织的平衡稳定，将大量时间和精力都花在企业内部的流程上了，这样一来，公司的性质变成了“为了存在而存在”，而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须要为15％的价值，向公司支付100％的货币。显然，这种低下的执行力是缺乏竞争力的。
事事都有点疑心
一个优秀企业家一定要有这样一种管理意识：在企业貌似正常运转、在各项管理都处于“一切正常”的背后，可能潜伏着一种每天都在悄然腐蚀企业神经末梢的、难以被察觉的危机的存在。一个企业领导人只有保持如此强烈的质疑心态，才会使企业保持真正的“正常”状态。
有一位企业老总经常被这样一种近乎神经质的念头所折磨着：尽管企业的销售量一直在增长，尽管企业的运转一直都很正常，尽管企业中的各个层面的管理井然有序，但他却始终觉得有点不对劲，他觉得企业的一些政策和自己的一些想法在实际过程中并没有得到很好的贯彻执行：销售人员只顾开发新的客户、只顾接订单、发货等事务性工作，却无人关心企业的市场基础建设，销售渠道缺乏精耕细作，产品推广也缺乏管理，整个公司的业绩好像完全依赖于媒体广告的支撑。他隐隐觉得，这其中必然隐藏着某种巨大的潜在危机。可原因在哪里呢？又该如何解决这些问题呢？
“没有证据表明公司正陷入某种危机中。”这位老总说，“我只是觉得有点不对劲，我觉得在企业那貌似一切正常的背后，潜伏着一种危机，这种危机就像慢性毒药一样在慢慢腐蚀着企业的神经和肌体，然后让企业在不知不觉中走向衰退。”
应该说，这位企业家的“庸人自扰”是难能可贵的。因为在现实生活中，许多企业领导人即使在危机初露端倪时，都不以为然，仍然保持着盲目乐观的态度，而这位老总却每天都生活在如履薄冰的紧张情绪中，这种心态自然会促使他强化对企业的管理，以防微杜渐的意识将各种细枝末节的问题消灭在萌芽状态中。这对企业的健康发展是极为有利的。
这位老总承认他的企业存在着执行力弱的特征，但他认为企业执行力弱的根本原因，在于员工们不能正确执行公司的决策——他过于将注意力放在了员工身上，总认为是员工不能理解企业领导的意图，他认为解决这个问题的唯一办法是，通过对员工的培训来强化职工对执行力的认识。但他没有意识到，把企业执行力弱完全归咎于员工的自身能力，并通过培训来解决这个问题的措施，并不能从根本上解决企业执行力弱的问题。因为，企业执行力弱的情况，大多是由企业领导人对执行力认识的误区所造成的，即，企业领导者都有意无意地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。
我们说，一个远大目标只是企业的发展方向，是一种主观愿望，而如何通过坚定的执行力来实现这些目标，才是企业领导人所要做的事情——仅仅依靠目标是无法推动销售人员有效执行领导者的意图的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因为每个基层员工的认知水平而产生不同的效果，这种情况都使得目标在执行过程中存在着不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性。这种一致性并不是来自于目标，而来自于正确的策略、方法和措施，这是作为企业领导者面临的又一个问题。很多企业的整体策略、方法和措施都装在领导者一个人的大脑中，平常都通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的，这样就存在一种状况，即，那些有机会经常与企业领导者沟通的员工，最容易理解领导者的意图，那些没有机会沟通的员工，则只能依靠自己的理解力去执行领导者的意图，其后果自然会造成很大的偏差，因此，最好的、也是最有效的方式，是通过规范化的形式来完善执行体系，确保企业的每个员工都能按照正确的策略、方法和措施来执行企业领导者的决策，而不能按各自的理解去做事。事实是，在决策正确、在条件相等、在能力不分高下的背景下，企业与企业之间的竞争力，越来越表现在双方的执行力方面：如果对手的执行力做得比你更好，那么它就在各方面领先一步——退回10年前，中国的企业大多呈现出“策略上的巨人，执行上的侏儒”这一特征，如今应该变为“谨慎决策，强化执行”，否则会使企业在竞争中逐渐处于下风。
企业的执行力是否到位，已成为衡量一个企业整体素质、衡量一个企业领导者是否管理到位的标准——领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力——如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么他的角色定位就有问题。因为，企业领导者不但会在执行过程中及时发现决策的缺陷或不足，也会在执行过程中弥补某些战略缺陷。从这个意义上说，执行力的好坏是战略实施乃至企业成败的关键。
