企业管理是一门既科学又单调、既严谨又枯燥、既琐屑又漫长的事务，它因缺少“创造性”手段而变成了一项重复性的劳动，以至于许多好高骛远的企业家因向往着“激动人心”的轰动效应而变得心气浮躁，尤其是对些曾经历过轰轰烈烈创业史的企业领导者来说，以往的成功赋予了他们一种错觉，以为只要决策正确就能无往而不胜，因而丧失了对细节问题的关注与警惕，由此酿成了兵败如山倒的结局——如何扎扎实实地做好企业中的每一项管理事务，已经成为阻遏中国企业家实现远大理想的一个瓶颈。
青蛙何以丧失了逃命的能力
如果把一只青蛙扔到开水里，青蛙会马上跳出来。但是，如果把一只青蛙放入凉水中并逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中丧失跳跃的能力，直到死去。创业者需要激情，但管理需要理性，企业家如果把创业的激情用于管理中，就会酿成大祸。
中国企业家普遍具有这样一个特征：在创业的初级阶段，创业者激情四溢，反应敏锐，情绪高昂，因为，唾手可得的成功就像毒品一样在刺激着他们的神经，使其神经亢奋。但在企业走上正轨后，管理工作变得平淡而琐屑，再加上对一些细节的忽视，导致了各种问题的接踵而至，在这种情况下，许多创业者仍然没有对这些看似琐碎的问题进行及时治理，结果积重难返。就像神经麻痹的青蛙，最终失去了跳跃的能力，在不知不觉中走向死亡。
时值今日，回忆一下当年那些叱咤商界的创业英雄们的辉煌业绩，仍然能赋予我们一种血脉贲张的激情：
巨人集团以4000元的汉卡起家，创业两年，资产达到1亿元。三株集团以30万起家，3年销售额高达80亿元。
1992年，南德集团用500车皮的罐头、皮衣等商品，从俄国换回4架图—154飞机，净赚了约1亿元。
河南的“红高梁”烩面于1995年从郑州发展到北京，并迅速铺向了全国20多个城市。
不难想象，巨大的成功带给这些几乎是白手起家的创业英雄们以何等的精神刺激。也许，正是让成功的狂喜冲昏了头脑，以至于他们只关注企业的销售业绩而忽视了对企业的管理，结果，在无数个被放大的偶然因素冲击下，那些处于高速扩张态势中的企业家们，完全是在没有任何心理准备的前提下，突然被横空出世的噩运给打了个措手不及。由于缺少处理危机的经验，这些一帆风顺的企业家们又以某些非理性的补救措施加剧了企业破产的速度，只留给人们无限的惋惜和感慨——从创业的激情到平淡的管理，再到弹指一挥间的覆灭，这其间的巨大落差又给这些春风得意的创业者留下了何等心理刺激？
许多年来，中国的企业界就像一个险象环生的舞台，不知道有多少创业明星像一颗耀眼的流星，划破夜空，然后在一瞬间坠落在人们的视野之外。我们已经习惯了冷眼观看一拨接一拨的创业明星，为我们上演了一幕又一幕的悲喜剧，却不知道，工商界原本是一个需要靠理性来操纵商业机器正常运转的沉默舞台，在这个舞台上是不需要英雄和明星的，相反，运营良好的企业历来奉行的是这样一个不成文的法则：从神经末梢看管理，从精细管理中看利润。因为，对一个动辄斥资数百万、数千万的企业家来说，他们需要的是理性和沉默，而不能像演艺明星那样靠媒体炒作来吸引公众的眼球。事实上，经济活动历来就是一项寂寞的事业，就像经济学家需要在寂寞中从事研究一样，那些把经济学视为显学的舆论关注原本就是不正常的。企业更是如此。一个热衷于吸引公众注意力的企业家，一定是一个心气浮躁的人，这样的人，一般都难以逃脱三五年的命运劫数。
世界著名管理学家德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”海尔总裁张瑞敏借用这句话来解释海尔OEC模式的核心思想。他说，没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。他还说，中国企业一直摆脱不了“运动”式的管理，热衷于搞这个“月”或那个“日”，看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿，是一个土生土长的美国乡下人。60多年前，沃尔顿大学毕业的第三天，便在小镇上的一家连锁商店里做了学徒工，十几年后他开了一家自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、装潢店堂、安置设备、称糖果、管理收银机、搬运货物、开长途车送货、没忘了给手下的伙计过生日，他就这么沉默寡言地一连干了40多年，最终成就了自己的商业帝国。在沃尔玛成长过程中，没有任何激动人心事件的发生，也没有任何跌宕起伏情节的铺垫，更没有四处炫耀自己业绩的明星履历，有的只是一个平淡、沉默、勤奋、琐屑和重复的创业过程。
在沃尔顿功成名就以后，他每年的一大半时间就是坐着飞机去巡视设在各地的分店，与员工和客户交谈，阅读财务报表，每周六召开例行的工作会议，讨论一个接一个分店的经营情况，分析问题并拿出解决问题的方案。沃尔顿就是在这样一种平淡而单调的、日复一日的重复事务中，从一个生气勃勃的小伙子，变成了一个白发苍苍的老头。在他从事商业活动40多年中，他甚至没有接受过记者的采访，也没有参加过与事业无关的社交活动，他始终是一个埋头苦干、沉默寡言的“老家伙”，他平时走在大街上，人们还以为他是一个种土豆的老农民，可这个老农民却白手起家创造了一个商业帝国，成为世界500强第一的超级富人。
由于心气浮躁，有相当多的企业家，尤其是那些白手起家，靠冒险、智慧、投机和运气而掘到了第一桶金，并在随后几年里一路高歌创造了泡沫神话的原始创业英雄们，可能是在创业伊始阶段受到了舆论太多的吹捧，公众太多的关注、部下太多的敬仰，以至于自我感觉偏好而变得飘飘然起来，这样的环境容易赋予当事人两种后果：一是因骄傲而心气浮躁，没有心思对企业进行细化管理；二是受前期成功运气的影响，以为自己战无不胜，攻无不克，于是把心思都用在扩张的决策上，而把企业管理一股脑地推给部下，以为只要决策正确，企业就可以像吹肥皂泡似地无限膨胀下去。一个企业领导者如果有了这样两种心态，那么，他们就很难沉下心来从事企业的管理与执行的制度建设，很难沉下心来去解决那些已经出现的各种各样的问题，或是以头痛医头、脚痛医脚的救火方式处理那些问题，却没有从根源上，也就是从管理上寻找发生问题的源头，并及时采取措施从根本上解决病因，总以为那些不起眼的小问题、小毛病不会从根本上动摇企业的基石，却不知道，那些看似不起眼的小问题小毛病，就像白蚁似地在一天天啃啮着、腐蚀着企业大厦，终有一天，当企业在经营上遇到困难时，那些平时被掩盖在光环背后的种种弊端，就会推波助澜地将企业置于死地，到那时，那些创业英雄们就变得束手无策起来，一个企业就这样被日积月累的漏洞给打败了。
不要让人觉得你事事皆通
高明的管理者弱化自己的本意，在于影响他人自觉去做好本来就应该做好，甚至可能不会做的事情，避免把部下当成一块“抹布”：想用就用，不想用就扔在一边。企业越是发展，业务越是复杂，管理者越是要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
有位总经理诉苦说，他很忙，每天都忙着开会、应酬、计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天工作24小时——每天除了6小时睡眠外，其余的18小时都用在了工作和与工作相关的事务上。最要命的是，自己是个工作狂还不说，他居然在公司会议上要求员工向他看齐，“随时随地”地“思考”如何把公司的工作做得更好。此话一出，会场一片哗然。
不管是在国有企业还是私营公司，做领导的都想在员工们面前凸现自己的个性，或展示领导的独特才华和非凡的经营能力，以便赢得更多的追随者和崇拜者，这是可以被人理解的一种人性本能。但是，一个真正能够获得持续发展的组织，必须依赖于企业的整体力量而非个人能力。
一次，由于公司中的很多问题没法解决，松下幸之助感到很苦恼，就跑到寺庙里去问一个老和尚。他说请问老师傅，什么叫做管理？老和尚拿起一个茶杯给松下幸之助说，你拿着。然后，他提起一个茶壶往松下幸之助的茶杯中倒水，一直倒得茶水溢了出来。松下问：“老师傅，杯子不是满了吗？”老和尚说：“你知道杯子水满了，你就懂得什么叫管理。”松下想了一下，便顿悟了这样一个道理：杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，它就没有用了。所以当一个老总，要时时刻刻维持一个空杯子的状态，才听得进别人的意见，才能够接受部下的建议，才不会自以为是。为了达到这个目的，管理者必须学会弱化自己。
有位企业家曾形象地打了个比喻：当企业处在起步阶段时，公司呈现出一个三角形状态，总经理就像站在顶端上的统帅，发号施令、呼风唤雨，藉以推动企业向前发展；当公司趋向成熟时，企业就应该变为一个同心圆形体，总经理应该隐含在这个圆形体中，成为主心骨，宛如灵魂一般。这个角色虽然弱化了自己，但换来了企业的日益强大。
当然，弱化并不是绝对的，而是相对的，即应该弱化的地方要弱化，应该强调的地方一定要集中精力去做。比如，正确战略的制定和实施，关键员工的培养和重用，组织运行的效率，以及企业文化的培育等，一定要表现出只有领袖人物才具有的才能与强势。也就是说，上述工作必须要由企业领导者亲自来做，而不能授权部下去做——领导者不能把树立权威的机会让给别人。
松下幸之助曾说过这样一句话：“十个人的时候，你走在最前面；一百个人的时候，你走在中间；一千个人的时候，你走在后面；一万个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助了。”
由此得出这样一个结论：组织中有三个阶层：基层、中层和高层。在能力要求上可以用三个字来代表：有、能、无。基层用“有”——对他们来说，看得见、摸得着的，具体的东西最重要；中层用“能”——部门管理者一定要能干，所以要能；而领导者，一定要“无”——高层领导者一定要虚化自己。如果你老是有，就会使得员工很难做事；如果你太能干，所有的中层管理者都显得无所作为。所以，即使你才华横溢、精力充沛、雄心勃勃，你也不能包打天下。相反，你要主动往后退一步，让那些有能力的部下们冲上来为你闯五关斩六将，你只负责调度、协调、掌控、指导，在出现问题时，你要像消防队员一样，利用你的智慧去救火，同时给部下们露一手，然后坐享成果。这样的弱化和隐藏，又何乐而不为呢！
有人曾问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现有的管理方法而采用自己独创的模式呢？
张瑞敏回答：作为软科学的企业管理，首先是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，反而让海尔永远都落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，一个企业最重要的就是创造出适合自己国情和人情的管理模式。
海尔的管理模式是目标到人、到事，落在具体目标上。员工可以自由发挥、创造。海尔的用人制度也是流动的，比如海尔的员工分优秀员工、合格员工、试用员工三个等级。优秀员工可能一下子变成试用员工，试用员工可能会因为自己的努力而变成优秀员工。因为有了严格的管理模式，所以升降奖惩便能做到基本的公正严明，做到人人心服口服。
作为集团的最高首脑，张瑞敏从不具体管这管那，事必躬亲。他从不亲自抓生产、抓建设、抓销售，他只抓管理，但从不抓具体的管理，而只抓管理体制和管理文化的构建与拓展。在具体事务上，他总是充分信任与尊重下属的管理才干与办事能力，而且，他懂得如何去识别人才和扬长避短地使用人才，让每个部下都人尽其才地去从事他们善长的管理事务。这是海尔成功的一个重要法则。
客观地说，并不是每个成功的企业家都是这个世界上绝顶聪明的人，事实是，所有赫赫有名的企业管理者的手下都有一批杰出人才，他们的能力或许并不在领导者之下，只是因为运气不够、机遇不好或家庭拖累而没有成就一番轰轰烈烈的大事业，如果给他们适当的机会和条件，他们会一飞冲天地创造出一番奇迹，如果管理者能够知人善用地赋予部下施展才干的机会，那么，他们就会在一定的范围内开辟出一片新天地。因此，优秀的企业管理者总是会通过自我弱化，为属下创造施展才干的机会。不难想象，如果当一个企业的群体才干被充分调动和利用起来的话，这个企业一定会兴旺发达的。
相反，那些事事处处都锋芒外露、那些从不信任部下的能力比自己强、那些唯恐别人不知道自己绝顶聪明的企业领导者，反而在无形中压抑了部下的才干，窒息了别人的创造力，甚至扼杀了整个团队的活力。不客气地说，一个企业往往会因为这样一位领导者而陷入万马齐喑的状态，这对企业的发展百害而无一利。
