他先到银行找机会，因为他觉得银行有钱，它没有倒闭的可能性。但是银行的梦想没有成功，最后只能在一家茶馆做了跑堂的。在随后的日子里，他开始从小事做起，一点一滴地积累着日后做大事的资本。这些小事是这样的：他给自己安排课程，以自觉养成察言观色、见机行事的习惯。这些课程包括：时时处处揣摸茶客的籍贯、年龄、职业、财富、性格，然后找机会验证；揣摸顾客的消费心理，既真诚待人又投其所好，让顾客既高兴又肯多付钱。
后来他又以收书的方式读了很多书，并把看过的书再卖掉。就这样，李嘉诚既掌握了知识，又没有浪费时间。一段时间后，他因为觉得在茶馆里没有前途而进了舅舅的公司当学徒，他偷学手艺，很快就学会了钟表的装配和修理技术。其后，他建议开钟表公司的舅舅迅速占领中低档钟表市场，结果大获成功，因为香港对中低档表的需求量很大。
1945年，在李嘉诚17岁那年，他离开了舅舅的公司，开始了自己的创业道路。结果屡遭失败，几次陷入困境中。即使这样，他仍不浮躁，继续踏踏实实地一步一步往前走。1950年夏天，才22岁的李嘉诚创立了长江塑料厂，这个企业的创立完全是他稳健思考和考察的结果：他通过分析认为全世界正在掀起一场塑料革命，而当时的香港，塑料业还是一片空白。这是一个机遇。可以说，有审时度势的判断力为他的事业奠定了坚实的基础。当他经营到第7个年头时，为了拓展海外市场，他开始大量搜寻有关塑料走向的动态信息。有一天，他翻阅英文版《塑料杂志》时，读到一则简短的消息：意大利一家公司已开发出利用塑料原料制成的塑料花，并即将投入市场，向欧美市场发起冲击。他立刻联想到另一个信息：许多家庭妇女正逐渐成为职业妇女，家务社会化的要求越来越强烈。他于是推断，欧美家庭都喜爱在室内外装饰花卉，但是快节奏的生活使人们无瑕种植娇贵的植物花卉，塑料插花可以弥补这一不足。他由此判断，塑料花的市场将是很大的，因此，必须先抢占这个市场，否则就失去了机遇。
于是，李嘉诚以最快的速度办理了赴意大利的旅游签证，前去考察塑料花的生产技术和销售前景。由于他的稳健工作作风，幸运之神从此开始光顾他。
正当李嘉诚全力拓展欧美市场时，一个重大机会出现了：一位欧洲的大批发商看到李嘉诚公司的产品样本后，马上和他取得联系。这位批发商是因为李嘉诚公司的产品价格低于欧洲市场而来找他的。他通过个人渠道了解到李嘉诚的公司是一家规模不大的私营企业，为保险起见，他表示愿意和他合作，但条件是他必须找到一家有实力的公司为他提供担保。李嘉诚则了解到这位批发商的销售网遍及欧洲，如果能与他合作，前途一片光明。他竭尽全力去找担保人，却无果而终，只好把希望押在另一条路上：他和设计师一道连夜赶出了9种样品，批发商只准备订其中的一种，李嘉诚则每种设计了三款。第二天他赶到批发商那儿，对方看着他熬红的眼睛，欣赏地笑了，在李嘉诚没有担保的前提下，对方和他签了第一份购销合同。按协议批发商提前交付货款，从而解决了长江公司扩大再生产的资金不足问题。
长江公司很快就占领了欧美市场，仅在1958年，长江公司的营业额就达到1000多万港元，获纯利100多万元。塑料花使长江实业迅速崛起。李嘉诚也成为世界闻名的“塑料花大王”。
这番经历告诉我们，对那些稳健的人来说，他们往往有这样的素质，就是做一件事情，不坚持到最后一分钟是不甘心失败的。对一个渴望获得成功的企业家来说，你可以着急，但绝对不可以浮躁。成功之路是艰辛而漫长的，你只有稳步前进，才能坚持到最后，最终赢得成功。
其实，一项事业的稳步发展，就是一个人戒除浮躁追求稳健进步的过程；反过来说，那些心情浮躁、好高骛远的人，既然胜任不了艰辛漫长的成才之路的考验，也就无法成就一番伟大的事业。尤其是在今天这样一个人心思浮的时期里，大多数心怀远大理想的人、大多数想成就一番大事业的企业领导人，往往盯着那些远在天边的宏伟目标，却忽略着那些与宏伟目标息息相关的琐屑事务，结果，当他们走出很远一段路后，才发现，他们所有的努力最后都输在了那些不起眼的小节上。
人也是这样，一个人一旦好高骛远，就会形成大事做不来，小事不肯做的毛病。虽有远大理想，最终却一事无成。比如曾风光一时的MBA，它曾吸引了无数优秀的青年学子，以为只要读了MBA，就意味着高职、高薪、荣耀、名誉、地位和锦绣前程，可最近几年，随着企业对MBA趋于理性的认识，MBA身价骤跌，究其原因是输在好高骛远上。
2002年，光华MBA职业服务中心主任王亚非访问红塔集团。当时红塔集团的人力资源部主任问她，我曾向你们中心要了几位MBA，可后来他们都走了，这是为什么？王亚非无言以对。创维集团人力资源总监说，2001年，创维从全国引进了8名MBA，但一年内都离开了。这位总监感慨地说，MBA给我的感觉很一般。这位总监曾4次到北大招收MBA，他开出了“不低于两千元月薪”的承诺，结果招来一片戏谑的笑声。是创维付不起钱吗？还是他们小气？都不是。创维管理层的老员工，年薪是30？50万，而MBA之所以高不成低不就，说到底是眼高手低，心气太浮躁。有的企业人力资源负责人曾当面批评说，你们为什么就不能从基层做起呢？
古代有个名叫养由基的人精于射箭，且有百步穿杨的本领。相传连动物都知道他的本领。有一次，两个猴子抱着柱子，爬上爬下，玩得很开心。楚王张弓搭箭要去射它们，猴子毫不害怕，还对楚王做鬼脸，仍旧蹦跳自如。这时，养由基过来了，他接过楚王的箭，于是，猴子便哭叫着抱在一起，害怕得发起抖来。
有一个人仰慕养由基的射术，决心拜他为师，经过三番五次恳求，养由基终于同意了。收他为徒后，养由基交给他一根很细的针，要他放在离眼睛几尺远的地方，整天盯着看，看了两三天，学生有点疑惑地说，老师为什么要我做这种莫明其妙的事情，别忘了我是来学射箭的。养由基却说，这就是在学射箭，你继续看吧。又过了几天，学生心烦了，他心想，我是来学射箭的，整天看针还能看出神射手吗？后来养由基教他练习臂力，让他一天到晚在手掌上托着一个石头，伸直手臂，没有他的命令，不能放下。这个学生又想不通了，他想，我是来学射箭的，他整天让我托着个石头做什么？养由基看他不行，就由他去了。这个人最终没有学到射术，白白浪费了许多时光。
秦牧在《画蛋·练功》中说，必须打好基础，才能建造房子，这道理很浅显。但好高骛远，贪抄捷径的心理，却常常妨碍人们去认识这个最普通的道理。古代大智者曾说：“是技皆可成名天下，惟无技之人最苦；片技即足自立天下，惟多技之人最劳。”“一招鲜，吃遍天；艺多不精，乞丐终生。”
一个人如果心气浮躁，那么他什么事都成不了；一个企业如果好高骛远，那么它必将是短寿的。据统计，世界500强企业的平均寿命是40？50岁。美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4％；日本存活10年的企业比例仅为18％，而中国大企业的平均寿命只有七八岁，中小民营企业平均寿命还不足三岁，造成这种短寿的根本原因就是浮躁——企业领导人心气浮躁，必然导致企业发展的短寿。
为什么心气浮躁的人会一事无成呢？因为一个人如果不能从底层做起，或不能安心做好一件事，那么，他就会这山望着那山高，最终什么事都做不好。一个企业如果心气浮躁，企业管理者就不会沉下心来去研究市场，去研究产品，去搞科技创新，去制订详细的企业制度，去创新企业人力资源的管理，它的具体表现在，某种产品刚一兴起，同类企业就一哄而上，最后弄得谁都没有利润，就像当年的呼拉圈和锅巴的结局。当年中央电视台的“标王”之争让多少企业为之痴迷疯狂，却不知道，不去做详细的市场调查而只一味去豪赌广告，结果是肉包子打狗有去无回，还让企业落了个“家破人亡”的悲惨结局。
管理无小事
一个企业就像一个人，总是从稚气、混沌的童年走向成熟的不惑之年。一个企业领导人如果想成就百年老店的梦想，就得通过对细枝末节的严格管理，一步一个脚印地引导企业走上稳健发展的道路。一个企业只有在“童年”时代把各种基础打牢了，才会逐渐成为一个能够抗击各种风浪的巨人。
比尔·盖茨常说，微软距离破产永远只有18个月。不难想象，一个庞大帝国的领导人有了这样的危机意识，自然就会把眼睛时刻盯在企业的每个环节上，就会通过严格的管理把各种有可能出现的弊病消灭在萌芽状态中，人世间的事物有一利就有一弊：不管是国有企业领导人还是私营企业家，无不都想把自己的企业做大做强，以为船大可以抗击大风大浪，却不知道，那些失败的大企业十有八九不是输在市场竞争上，而是输在企业内部的管理不严上。比如韩国的大宇，其资产为700亿美元，算得上是企业中的航空母舰了，可照样兵败如山倒。它印证了这样一个辩证法则：因为企业大，所以小事没人做；因为事情不大，所以小事做不透——改革开放以来，中国涌现出多少辉煌一时的企业，如秦池、爱多、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚、冠生园、银广厦、烧鹅仔、荣华鸡、红高粱，这些用了一个人十几年甚至大半生心血所建立起来的企业，却在几个月的时间内就消失了。比如曾辉煌一时的三株口服液，它在短短3年里曾创造了销售额持续增长60多倍的奇迹，达到80亿元，一度成为世界级的保健品帝国，销售网络遍布全国，触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”
中国每天都有成百上千个新公司进入市场，但也有成百上千个破产的企业黯然退出市场，那些顶住了竞争考验而能维持10年以上生命力的企业，肯定都是一些管理严格、制度到位的企业；那些三年两载就消亡的公司，其背后肯定都有一个盲目乐观、管理不细甚至是不懂管理的企业领导人。比如市场调查，在那些满怀憧憬进入市场的众多新公司中，有多少老板是在对市场进行了一番详细调查后才制订了进军某一商品领域计划的？有多少管理者是在做到心中有数的前提下跻身市场竞争的？事实是，大多数企业领导人都是在心中无数的前提下冲进某一商品领域的，由于缺乏严谨而扎实的前期铺垫，结果导致了“出征未捷身先亡”的败局。多年前，民族企业荣华鸡败给肯德基就很能说明管理对一个企业的重要性。
肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，在随后的4年中，肯特基在中国增加了300家餐厅。肯德基和另一家美国快餐店麦当劳以其鲜明的特色，优美简洁的环境，按标准化制作的食品，热情周到的服务，吸引了大批国人，尤其是青少年的欢迎。
在上个世纪90年代初，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐店公司想与其抗衡。公司老总去肯德基考察了一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，配出了荣华鸡的第一个产品：一只鸡腿，一个罗宋汤，一个咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。荣华鸡以其适合中国人的口味和更便宜的价格，受到消费者的欢迎。刚成立的头两年，公司最高日营业额达到12万元，月平均营业额为150万元，一个最好的店面，一年竟有300多万的利润。但两年以后，荣华鸡却在与肯德基的较量中逐渐落入下风，最后竟全线退出了餐饮界，而肯德基却快速扩张，出尽了风头。到2001年，肯德基在中国大陆的营业额竟高达40多亿元。人们都用了戏谑的口吻说，“土鸡”被“洋鸡”打败了。
失败的荣华鸡公司在一份总结报告中说，产品只是一个表面现象，在产品背后深藏着很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
事实上肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有严格的质量标准，并有一套严格的规范保证，这些标准都得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃的粗细、烹调时间的分秒限定、清洁卫生的具体打扫、流程与质量评比的量化，乃至换菜、结账、送客的规范用语等等，上百道工序都有严格的规定。最为叫绝的是，肯德基的鸡养到第7个星期就必须杀掉，再多长一个星期虽然能获得更多的肉，但鸡肉就太老了。当然，肯德基的最大优势在于它的细节，比如卫生，荣华鸡的店员曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇；其次，炒饭和鸡腿完全暴露在外边而不加遮盖，这种现象在肯德基是绝对不会发生的。这种差别恰恰体现出两个企业的不同管理模式：肯德基属于细致入微式的，这是它取胜的主要因素；荣华鸡属于粗放型的，这是它失败的致命根源。
