事实是，一家公司如果像沃尔玛公司那样迅速增长，自然会产生许多重复的机构，而且会有越来越多的非生产人员，这就需要精简。萨姆指出：“尽管精简不可避免地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑这个问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。”基于这种精神，沃尔玛总是保持着宁缺勿滥的用人原则，这决定了沃尔玛员工要比其他公司员工干更多的活儿。每逢周末或节假日，沃尔玛从总裁到秘书，都要到第一线和员工一块汗流浃背地工作。
因此，许多第一次到沃尔玛来访问的客人都对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶：所有经理人员的办公室都像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛，萨姆和总部经理都在一幢单层的办公室兼货仓的建筑物里办公。办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛成为跨国集团后，萨姆的办公室也从来没有豪华的家具或厚厚的地毯，没有专为经理人员设置的酒吧套间。对此，萨姆说：“我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需要的一切，而且人们照样干得不错。”
在沃尔玛，员工要喝一杯咖啡，自己要在旁边的储蓄罐里放上10美分。有一天，萨姆在一家店面巡视时，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸、长出来的一截绳子给扔掉了。沃尔顿微笑着说，小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子。
萨姆的精明理财观念还体现在他对广告的投入上：无论是在美国本土还是在世界任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只占有总运营费的0.4％，而竞争对手凯玛特却占10.6％。偶尔过节时发给顾客的彩页广告，细心人一看就会发现，里面的广告模特都是自家的店员，或员工子女，省下来的钱财都到哪儿去了呢，都省给顾客了。沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3.8％。
沃尔玛虽然早在2002年就成为全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。沃尔玛于2002年结束了与外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购金额高达60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款式产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来的5年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。这是一个多么令人惊叹的数字。只要算一下就能获得以下数字：仅以从中国购买的额度计算：60乘9％＝5.4亿美元。如果按沃尔玛每年300亿美元的销货量计算，一年就可以节省27亿美元，这么庞大的资金完全是由节俭的管理理念所产生出来的，萨姆可以用这些钱做许多事情。如果我国的企业家们都能用萨姆的理财观来从事企业的生产和管理，那么，他们所面对的资金压力恐怕就不会那么大了。
萨姆的节俭管理还体现在降低损耗方面——损耗是零售业赢利的大敌之一。它是指原因不明的存货损失，其实，也就是商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2％。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是很低的，但因基数太大，总量也就相当可观。萨姆一直在寻找减少损耗的途径，但效果都不明显。最终，他从自己的一家分店那里得到了启示。
德克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区。这家分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都有可能成为小偷，对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，因此，在实际工作中，这位经理经常使用的方式是，要么对员工大声责骂，要么对他们的小偷小摸听之任之。结果，这家商店成了沃尔玛旗下损耗率最高的一家分店，达到了6％。而该店几乎每天都发生偷盗。偷窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。萨姆严厉批评了这家分店的经理。他派了一位地区经理去接管这家分店的管理，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉。他上任后，首先召集该店经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出，其他公司不成功的原因，正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一套严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落实到每一个店员身上。同时他还积极引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作——管理者对员工的信赖促进了员工的工作积极性。
结果，不过一年半，这家商店的面貌焕然一新：损耗率降到2％，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当萨姆去那里视察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，萨姆也从埃德的管理中获得了减少损耗的灵感。
埃德发现，商店丢失东西是因为没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带。他们很快就抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，大家都对这位女店员报以热烈的掌声。从那以后，每个人都开始为店里的事操心了，在很短的时间里，原来懒散的风气就被扭转过来了。萨姆通过这件事进一步证明了他在早先经营杂货店时就领悟到的一点：给员工们责任，并信任他们，然后，才能期待他们做出好成绩。
经过反复考虑和广泛征求意见，1980年，沃尔玛总部做出决定：与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利，即把奖金发给那些努力减少损耗的职员。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划实施后果然奏效——这种做法在职工内部建立起了互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，由此减少了失窃现象。1988年，沃尔玛的损耗目标为1.5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2％。如今，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右，仅此一项，每年就可以为沃尔玛带来上亿美元的“额外”收入，这些钱，完全是由管理者通过观念创新获得的。
财路红绿灯：睡觉也睁一只眼
一个想用有限的资金来达到最大化效益的企业管理者，不但要时刻关注资本的回报率问题，更要关注产品的销售与库存问题，只有那些懂得处理好资本回报率与产品增长率关系的人，才能获得预期的经济效益，由此形成了资金流通——赢利——成长这一良性发展的循环模式。
人人都有马太效应的本能，即拥有了一笔财富后，就想拥有更多的财富，这种与生俱有的贪婪欲望，决定了财富的拥有者们，大多都将财富用于再生产上，以便通过不断增长的利润来扩大财富的总额，这可以用来解释为什么一个企业的老板——不管是国有企业还是私有企业的老板，他们总是把企业的盈利用于再投资。为了确保每笔投资都能产生最大化的效益，企业管理者必须要关注企业的财务状况，根据对数据、回报率和市场的分析，及时调整生产与销售、投资与回报之间的关系。
有人曾说，一个无知的人到银行去借钱，他所携带的惟一东西是他的帽子：他摘下帽子，毕恭毕敬地向银行家提出贷款的请求；而一个聪明的企业家，则会带上他的财务收支表，向银行家展示他的经营状况和收入情况，这样，他不仅节省了银行的贷款程序，也证明了他是一个具有理财能力的人。
对一个企业家而言，所谓的理财观念，就是要对本企业的财政状况了如指掌。他应该清楚，这个月他卖出了多少产品，他得到了多少收入；哪些钱是账面上的，哪些钱是可以调动的；仓库里积压了多少产品，由此占用了多少资金；他该如何平衡资金与积压的关系等等。企业管理者只有在掌握了上述情况以后，才能做到心中有数，并依此来安排生产与销售、投资与回收的工作。而这一切，都是为了促进企业的收入增长，最终促进企业的健康成长。
需要说明的是，财务状况与财务成果是有差别的，二者不具有完全的同一性。财务状况是公司较长时期盈利情况的综合反映，如果一个公司的效益一直很好，近期出现了一定程度的亏损，并不会马上导致财务状况的恶化，反之一样。财务状况与财务成果的差别还在于：前者主要依据收付实现制来考虑，后者则按权责发生制计算。假设一个财务成果很高的企业，大多数销售收入没有顺利回收，而是占用在结算资金上，它的财务状况就不会好，这才是企业管理者必须关注的问题。
换句话说，一个企业管理者如果想让自己的手里老是有足够的流动资金和投资能力，那就必须实现零库存，只有零库存才能避免资金被积压和占用的瓶颈，只有零库存才能使投资获得良好的回报率，否则就会因产品大量积压而导致资金匮乏，并影响了对其他项目的投资，由此形成了恶性循环。
在过去的3年中，有82％的世界级大公司的收入与盈利以10％的年增长率持续增长，11家公司以30％的速度增长，而戴尔是惟一一个以50％的速度增长的公司。戴尔说：“增长太快有时对公司是非常危险的。第一年从8.9亿美元的销售额增长到210亿美元，这个问题在当年还显现不出来，第二年就显现出来了。我们从中学到：如何理解不同部分的利润，我们能在哪方面获利，不能在哪方面获利，如何加入其中，如何为支持增长搭建平台。”但是如何在高增长与高回报之间达到平衡，戴尔是在经历了挫折后才学到的。
在20世纪80年代晚期到90年代初期，戴尔公司进入成长高峰期，年销售额的平均增长率达到97％，净收入年增长率高达166％。1989年，戴尔在市场景气达到最高潮的时候吃进了大批内存条，随后内存条的价格马上大幅跌落，而存储器的容量也几乎在一夜之间就从256K提升到了1MB。这样，一直奉行“零库存”理想的戴尔马上就被过多且乏人问津的内存条所套牢，使自己陷入了资金周转的窘境。戴尔后来对此进行了反思。他说：“我们成长的速度实在太快了，必须调整事情的轻重缓急了。现在需要追求缓慢而稳定的成长，以便处理好流动资金的瓶颈问题。一旦现金状况有所好转，就可以继续加速企业成长的步伐。”如今，戴尔公司不再追求以往的“成长成长再成长”，而代之以“资金流通——获利——成长”，即优先保证资金的正常流动，然后追求利润，再追求发展，由此形成一条良性循环的发展链。
分析人士指出，像戴尔这类不是以技术开发而是以市场开发见长的企业，保证资金的正常流动性是事关企业生死攸关的大事。只要在现金管理方面做得好，即使它的毛利率不高，也可以获得可观的利润增长。因此，在进行利润和亏损管理时，戴尔公司始终把眼睛盯在数据和损益表上，以ROIC（资本回报率）来考察资本运用的效率。戴尔说：“资本回报率是衡量、把握我们不同商业经营水平的好方法。它告诉我们应该优先选择哪些机会。我们使资本回报率与增长率都保持在合理的水平上，而不是哪一个过高或过低。”
资本回报率，这才是企业管理者所要操心的问题。正如戴尔所意识到的那样，要关注资本回报率与产品增长率之间的平衡关系，只有处理好回报率与增长率之间的关系，才能达到产品的零库存，而产品的零库存又促进了生产资金的正常运转。这是一个相互促进、互为因果的关系。要想实现回报率与增长率的平衡，企业管理者就要时时关注企业的财务状况，关注资金流动与产品积压问题，只要解决好了这两个问题，企业家就掌握了市场主动权和投资主动权。
让财产安全高效运转
由于每个企业都有自己的价值理念和管理方式，因此，企业的财务管理并不需要一个固定的模式，在如何管钱的问题上，企业管理者所惟一奉行的模式只有一个，那就是审时度势。审时度势的财务管理是让钱为企业服务的最大秘诀。
作为中国著名的家电生产企业之一的海信公司，早在1969年诞生时，仅仅是青岛市一家作坊式的小企业。1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产只有8913万元。到2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。从1992—2000年的8年中，该企业的产值增长了近33倍，毫无疑问，在中国家电这个典型的竞争性行业中，海信创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，许多国有家电企业却相继陷入了困境。同是国企改革，为什么会有大相径庭的结局？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信公司实行过特殊优惠政策，那么，海信如何创造了高速增长的奇迹呢？
