在职场上，你可以没有学历、没有靠山，可以没有钱，但惟一不能少的就是你处理问题的能力。
职场中的人是各种各样的、问题也是形形色色的。这同时也表明职场中很多问题是复杂的。在处理职场的问题中，仅仅拘泥于一招一式的揣摩是不够的，只有把握了问题的各个角度、各个侧面，以全面的、整体的意识、以穿透表象的深邃目光，才有可能了解问题的复杂原因，摸到问题的实质。在全方位把握了问题的成因之后，再去处理问题就容易了。
第一节审时度势，处理问题要别具匠心
俗话说，“到什么庙烧什么香，到啥时候说啥话”。这些俗语说明，时机形势对说话，办事、处理问题都是重要的影响因素。所以处理职场问题必须先审时度势。
如实地反映问题，处理问题，必须先考虑分析时势的变化。
时，即时间和机会；势，即形势，时势变了，问题的性质就可能也变了，处理问题时如果不考虑到时势、变化的因素，就可能出现偏差。
审时度势，需要有敏锐的眼光，勤于思考的头脑。要擅于从能发现问题的表面现象上看透问题的本质，并要了解它与相关事物的关联。只有这样，才能把握好处理问题的火候、方法。把握了处理问题的火候、方法，才可以“得上之知，得下之援”，在处理问题时做到游刃有余，提高威信。
一、及时发现及时处理
多数时候，解决职场上出现的问题，重要的是要及时发现，及时处理，比如说，公司老总处理公司的问题就属于这一类：
从理论上说，任何限制思想和学习自由交流的东西都是有百害而无一利的。然而，杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司首席执行官时，却发现在这家“百年老店”竟然存在着大量的边界和壁垒，成百上千种，而且这些边界和壁垒的存在严重地阻碍了公司行动的快速性，削弱了通用电气与客户以及供应商之间的联系。
以发电机领域为例：当时，通用电气公司有天然气涡轮机、蒸气涡轮机及组合涡轮机等三种涡轮机，每种又分为小型、中型、大型三种机型，因而相互组合后便有九个涡轮机单位，但针对的都是同一个目标市场。它们向汽车工业每年销售金额数亿美元的塑料材料，销售几十亿个灯泡及几百万个电动马达。但是各事业部的销售人员进入客户单位时，好像代表不同的公司一样，没有发挥应有的团队精神。
这种由于壁垒而形成的分权，导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以致于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门也不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。
没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限，导致本应各部门列队进入市场时，却单枪匹马独自上阵。
这时公司的边界和壁垒就像是一副镣铐，它制约了员工相互之间的沟通，以及与客户或供应商之间的交流和了解，从而阻碍了公司前进的脚步。
杰克·韦尔奇接手通用电气后，便迅速展开行动，力图找出那些使公司的各项功能衰减的壁垒。这可不是件容易的事情。因为这些壁垒存在于通用电气的管理高层，就是那些除了给自己的直接领导写报告之外，很少能够听到他们声音的众多的管理人员。
杰克·韦尔奇清楚地知道，如果自己能够消灭这些壁垒，那么自己开创一个开放而非正式环境的愿望便能够向着实现的方向迈进一大步，而这样的环境对于通用电气来说，则是获取竞争优势的本质要素。
“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇决心要做的，正是铲除那些阻碍沟通的障碍和墙壁，对此，韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
无疑，在美国通用电气公司，像韦尔奇这样的总裁就是善于处理问题的老板典范。
二、真情传递
下面我们仍以美国通用电气公司总裁韦尔奇为例，阐述解决职场问题的另一个方法：真情传递。
杰克·韦尔奇认为，公司领导不是在真空中领导，必须透过在组织内外与人沟通，来帮助其他人发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道，但我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试’。”因此，最好的CEO应该时刻记着一句话：沟通、沟通、再沟通！
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变，韦尔奇说：
“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。”
韦尔奇以人为本，投资于人的第一步，就是舍得花时间与人相处，与员工沟通。据统计，在他每天日理万机的工作日程表上，他至少有一半的时间都花在与通用电气公司的员工相处上。
韦尔奇认识他们，与他们谈他们所遇到的问题，在他们表现很差的时候痛骂他们。据韦尔奇的助手说，世界各地许多分公司的主要管理人员，差不多超过一千个人的名字，韦尔奇不仅能准确地叫出他们的名字，而且还相当了解他们的职责所在。
韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起一种非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都亲切地叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。
曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人比尔，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
另外，杰克·韦尔奇还常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
在通用电气，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问通用电气的员工，有谁没有收到过杰克·韦尔奇的邮件呢？
韦尔奇之所以要这样做，乃是因为他对人类潜能的了解，他说：“人类精神的思想交流绝对是毫无限制的，你只管去交流就对了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每一个人都很重要。”
这可不是说说而已。韦尔奇要最好的人才，他要聘请并留住他们，因为他们才是公司最大的财富。韦尔奇曾多次对人说：
“事实上，除了一群‘甲级’的人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’呢？对公司的领导阶层而言，甲级就是一种远见、而且能够将这个远见传达给员工的人，这种传达必须非常详尽而且强有力，直到真正深入他们的内心为止。一个甲级的公司经理有很多的个人能量，而且还能帮助其他的人充电，让他们能全力发挥，通常是在全球的基础上。一个甲级的领袖要有胆识，要有做困难抉择的本能和勇气，而且要公平和有绝对的操守。”
很明显，韦尔奇是想通过与人的相处和沟通，发现并起用他所需要的“甲级”人才。
杰克·韦尔奇坚持奖惩办法必须将个人的成就和公司的利益挂起钩来，确保所有奖励都是仔细核实，并且根据不同的个人业绩而有所不同。韦尔奇这样做所表达的意思就是：每一个员工的利益都与公司的利益息息相关，如果你赢，我们全部都赢。
另外，杰克·韦尔奇除了精通沟通的艺术外，还特别关心体贴下属。很多年前，有一位通用电气的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”
过后，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”
任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇可谓顶尖高手。
三、善于自我保护
在职场中善于保护自己，别让自己在领导面前或同事面前，遭受诋毁，也是每个职场人员需要自己处理的问题。
上司对下属产生误解是经常的，这既有主观的原因，也有客观的原因。上司处在领导者的岗位上，事务繁重，顾了西顾不了东，他可能通过种种渠道，如人事档案、他人的汇报、平时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便对你缺乏全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左右和主观判断的影响，从而对你的言行产生一种误解。
下属对待上司误解最明智的态度就是及时、主动地去消除它，不让它成为定形之见。小韩在五年前还是基层车间的一名普通员工，后来厂宣传部部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成为厂办王主任的部下，精明的小韩很快得到了王主任的喜欢。
没过多久，小韩忽然感到方部长与他渐渐疏远了。一了解，才知现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人恩怨，因而，方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。
其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单，在一个雨天，小韩给王主任打伞。这还是很久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误解就此产生了。
方部长一气之下，在许多场合都说自己看错了人，说小韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。其实小韩根本不是这样的人，他也浑然不知发生的一切。直到方部长在人前背后说的那些话传到小韩耳朵里，小韩才感到事情的严重性。
对此，小韩就运用了比较恰当的防御手段。
正所谓“路遥知马力，日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是怎样的人，还是让事实来说话，让时间来检验吧！
方部长误解了自己，还得自己向方部长解释清楚，自己既是“系铃人”也是“解铃人”，要化干戈为玉帛，还要靠自己用心努力去做才行。
有了解决问题的原则，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的误解：
（1）极力掩盖矛盾
每当有人说起方部长和自己关系不好时，小韩总是极力否认根本没有这回事，他不想让更多的人知道方部长和自己有矛盾。
小韩此举的目的是想制止事态的扩大，更利于缓和矛盾。
（2）在公开场合尤其注意尊重领导
方部长和小韩在工作中经常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长理还是不理，小韩总是面带微笑。有时因工作需要和方部长同一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公开说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长。小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情。
（3）背地场合注重褒扬领导
小韩深知当面说别人好不如背地褒扬别人的效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
（4）紧急情况“救驾”
在平时工作中，小韩若知方部长遇到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴标语的任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得小韩没有忘记他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
