7.政治与业务相结合的原则
一般来说，无论在任何社会形态下，领导活动都具有一定的方向性，这种方向性具体地说就是坚持什么样的路线问题。在我国社会主义制度下，特别是在社会主义初级阶段，就是要坚持以经济建设为中心，把坚持四项基本原则与坚持改革开放结合起来，这个基本原则在领导效能的考评中的具体体现，就是政治与业务相结合的原则。
可以这样说，如果违反了方向性的要求，那么业务工作的效率越高，则危害性也越大。政治上要求的具体表现也是广大人民群众的根本利益所在。总而言之，对领导效能的考评，不仅要注重具体的业务，而且要从坚持正确政治方向的高度去提出要求并进行分析，把这两个方面有机地结合起来，考评工作才会有正确的和健康的方向。
8.稳定与发展相结合的原则
所谓稳定与发展相结合的原则，总的要求是，在每一次考评中，既要尊重以前考评中得出来的稳定的结论，又要注意到实际的发展变化。问题的关键是能否用发展的眼光来看待每一个人，而有些领导者又恰恰是根据一两次考评就把一个人看透了，这就是缺乏用发展的眼光看问题。任何人，包括领导者在内，其能力、素质及工作表现等都是不断地发展变化的，不可能永远停留在一种状态上。因此，“稳定的”结论与“发展的”实际之间或大或小地总会有差距。但不管怎样，只要是遵循科学途径而得出的考评结论，应该说必有一定的稳定性。因为这样的考评结论反映了客观存在的相对确定状态。
以上八项是对领导效能的考评原则，抛开了其中的任何一项，可以说都不能够如实地反映客观情况，甚至还会歪曲和破坏了客观情况，以至出现把能人看成庸人，或把庸人看成能人，最终给领导活动带来负效应甚至是十分恶劣的后果。因此，对这些原则，必须牢牢把握。
三、领导效能的考评类型与方法
领导考评是一种非常有效的组织人事工作手段，是领导人才培养、选拔、开发和使用诸环节都必须借助的科学手段，它对于选拔将在激烈竞争中发挥关键作用的领导人才具有非常实际的意义和重要的价值。
1.领导效能的考评类型
一般来说，对领导效能进行考评并没有一个固定的模式，从不同的角度、不同的层次以及采用不同的方法等都可进行考评。应该引起注意的是，既然称之为考评，就必须要体现出考评的科学性、规范性和原则性。至于考评类型的划分，一般情况有这样几种：
（1）从时间上划分
可以按自然时间和职务时间来划分，按自然时间划分有日常考评（一般是月评或季评），半年考评、年终考评等。大体上看，级别低的领导，其工作目标量化程度大，考核期限常常会短一点，有利于在系统内进行“微调”，级别高的领导其工作成效一般要经过较长的时间阶段才能得以充分展示，考评的期限相应的就要长一些。日常考评一般都是由有关部门作有针对性的调查了解，形成书面材料累积起来。领导活动按职务划分时，就是指按法定期限，一届领导任期一两年或三四年不等，对届期内的领导效能作出总评，这种考评属于期届考评。
（2）从内容上划分
主要包括综合考评和单项考评。综合考评是对领导活动作全面整体的评价，如果规定了某种特定的角度或是针对特定需求，那么综合考评往往不能一次性完成，而是分出若干项目，在一段时间内分项进行。常用的年终考评、届期考评等都是采用综合性考评。那些对某一特定问题所做的了解，对某特定项目所进行的专题研讨与分析，按时段内容的考核评价一般可称作单项考评。单项考评往往也可以获得综合性考评的全面效果，只不过在时间和精力上的耗费会更大些。
（3）从层次上划分
由于领导是一个有层次的系统，各个层次之间都有一定的从属关系，特别是在我国，这种层次上的划分更为明确清晰。以企业为例，厂长、经理、党委书记等可以作为一个层次的领导者，一般视为上层领导；车间主任、职能处室的处长、部门主管等又是一个层次的领导者，通常被称为中层干部；业务主管、职能管理人员、办事员等大多都称为一般干部，从考评的角度上讲，这些人员虽无“官职”但却构成了一个层次；至于工作班长、工作组长等一些直接从事实践活动的人员，我们往往称他们为一线管理者，也有人称为“兵头将尾”。
“兵头”具有一定的真实意义，而“将尾”则完全是为了符合考评上的需要，但作为一个层次，对这些人员的考核评价也是经常进行的。在某个特定的单位中，对领导的考评一般只分为两个层次进行，即对单位领导——上层领导者的考评，对部门领导——中层领导者的考评。对部门领导的考评可由单位领导主持进行；而对单位领导的考评可由单位领导主持进行；而对单位领导的考评一般来说都要求更高层次的领导和机关参加，必要时，需要更高层次的领导者进行主持或者负责某些环节上的把关、审定工作。
（4）从角度上划分
这里所说的角度是针对参考者的类型而言，即由谁对被考评者作出考评结论。这种划分在形式上是多种多样的，主要包括自我考评（目前统称为个人述职报告）、群众考评、专家考评、职能机构考评、上级考评等等。在时间和条件允许的情况下，考评角度应该是越多越好，由不同类型的人来对领导活动进行评析，就能从诸多角度来反映问题的真实情况，各方面意见的全面综合才能够对领导活动及其领导效能作出客观公正的评价。
2.领导效能的考评方法
按照考评科学化的原则要求，结合我国的国情和实践经验，要使考评工作日臻完善和富有实效，就必须认真对待和讲求考评方法，在这里，我们将日常考评工作常用的几种方法归结如下：
（1）调查研究法
调查研究是大家非常熟悉和经常采用的方法之一。调查研究的方式多种多样，一般包括抽样统计、实地调查、访问研讨、走马观花、解剖麻雀等等，应用调查研究方法首先应该做到有的放矢，不可胸中无数“眉毛胡子一把抓”；其次要有持之以恒的精神，不能半途而废，坚持到底才能查明问题，只有“水落石出”才能解决问题；还有一点是调查后必须得进行研究，不能为了调查而调查，只有调查而不作研究是解决不了实际问题的。
（2）统计分析法
这种方法是现代社会广泛使用的现代科学方法。它最起码的要求是用定量的方法来进行考评，兼有必要的定性分析。其基本形式及运作方法是在所有可能的地方，将领导活动及其效果全部用量的指标显示出来，然后运用数学方法、建立数学模型，对各种数量关系及资料进行汇总、列表、分析，最后形成定量的结论。统计分析方法的基本依据是领导活动中所产生的实际量化指标，定性分析只是量化指标的进一步补充。
（3）民意测验法
民意测验就是征集被领导者或所有群众的想法和意愿，对领导效能进行肯定、赞成或反对的一种评价方法。进行民意测验通常采用投票、对话、问卷等方式，而每一种方式都具有其优点和不足。例如，采用投票法进行民意测验可以在整个组织的全体成员中进行，也可以只在部分代表中进行。将领导效能按优秀、良好、较好、一般、较差等几个层次进行投票，一方面能反映出大多数人的基本意愿，另一方面由于大多数人对领导效能的产生过程不能全面了解，“只知其然不知其所以然”，所表达出来的意愿往往存在很大的误差，对话的方式能够表现出亲切、灵活、即时反馈、可随时随地进行的优点，但范围比较狭窄。一般情况下都是采取个别谈话或小型座谈会等形式直接了解对领导者的评价。
（4）目标对照法
我们在前面已经作过分析和阐述，目标必须要量化，目标设计必须要合理等等。目标对照法要求考评不仅仅能在事后进行，而在事先就应该有所策划。如果事先的目标从设计之初就不合理，那么事后的考核也就无法进行。所以，目标体系的确定，的确是一项颇见功力的工作。有了这些要求之后，我们就可以清楚地知道，目标对照法实际上已经渗透于其他各种方法之中了，与其他方法相比较而言，目标对照法更具有其基础性意义。因此，不论采用什么方法，从本质上看都是以不同的方式，从不同的角度与目标进行对照，看其行为后果是否达到了领导活动的预期目的。需要注意的一点是，在行为后果与目标的对照中，应该考虑到有些条件并非领导者从主观上完全能够控制得了的，有些客观环境因素不但对预期目标产生重要影响，而且对行为结果所产生的制约作用往往是出人意料的。
（5）专家考评法
什么样的人可称得上专家？为什么专家能够对领导效能进行评估并具有其真正的效力呢？一般来说，既为专家，是指对领导活动作过长期专门研究，对特定的工作具备专门知识和丰富经验的人，这些人由于自身专业素质较高，具有深邃机敏的思维意识，对领导活动的特殊要求分析理解相当透彻。用老百姓的话说叫做“内行”，但内行不一定是“局内人”，专家往往归类于某一行业或领域并不限定于某个组织或范围；专家并不直接参与决策（当然也有聘用专家帮助决策的），因此超脱了某些人际关系的利害纠葛，显示出“旁观者清”的优势。由此可以看出，专家具有与众不同的特点。这种特殊之处在于既是“内行”又是“外行”，并由此表现出一定的权威。专家的这种权威作用于领导活动，即是对领导效能进行的真实、可靠、公正、客观的评价。所以，采用一定的形式或必要的方式，通过专家来对领导效能进行考评是一项非常重要的方法。
（6）模拟考评法
所谓模拟考评是指让被考评者置身于一个模拟的工作环境中，让他按照给定的条件进行模拟操作，以此来观察其心理素质、反应能力、行为方式等等，并依据这些观察的现象与结果对其能力与绩效进行评价，使用这种方法的好处在于，能将各种工作难题集中起来，可以充分观察被考评者解决难题的能力。比如，考评一个业务经理，可以让他在一个模拟场合中与商家谈判；如要考评一个法官，就可以设置一个模拟法庭，让他当庭进行审案、判案。一般情况下，模拟考评法也有其明显的局限性，在现实生活中，有些难题不一定十分典型，许多问题与困难也常常很难被模拟。模拟与现实毕竟存在着一定的差距。
（7）比较考评法
比较是确定和评价效果的重要依据。通过比较才能看出效果好坏，才能确定效果大小，才能鉴别效果真伪，没有比较就没有鉴别，就难以进行科学的评价。正确地运用比较方法会产生较好的激励作用。比较的方法中有纵向比较，即现在与过去的比较；横向比较，即领导者之间或领导机构之间的比较。在大体相同的条件下，效果的好坏和成绩的大小不仅是同预定的目的相比较，也是与同等条件下的“别人”相比较。通过比较后的结果即可作出评定。事实上，条件完全相同的组织是没有的，这就好比没有两片完全相同的树叶一样。
我们所说的“同等条件”也只是一个相对的、限定在某一范围内的概念，其实质不过是加入了某些比较因素。
