一、必备的管理意识
中层管理对企业的贡献是由管理行为来完成的，这正是中层管理者的作用所在。中层管理者要想充分完成自身的管理任务，须具备以下几个意识：
1.经营意识
企业的组织更加扁平化，管理者的责任加重，决策范围更广，新任中层管理者须认识到他是经营者的替身，必须具备经营者的经营意识。经营意识使管理者能站在企业整体的立场上决定该做出哪些行动。
2.革新意识
新任中层管理者必须深切认识到环境在不断地改变，惟有革新意识才能适应环境的变化，打破现状，主动变革。
3.客户导向意识
客户的满意度提升是新任中层管理者的最终目标，改善流程、提升效率固然重要，但更重要的是流程的设计必须以提高客户满意度为出发点。
（1）问题意识
新任中层管理者必须随时秉持问题意识。有问题意识才能有改善，改善是中层管理者永无止境的目标。
（2）效率、效能意识
效率的追求早已是新任中层管理者的必要条件，新任中层管理者除了追求效率外更应重视效能。效能就是做对的事情，是把客户满足放在第一位。
（3）科学的意识
科学的意识是指新任中层在领导检讨、判断事务时，一定要根据事实及数据，依据科学的方法及程序处理事务。
（4）人性尊重的意识
新任中层管理者追求的是卓越，他知道惟有尊重每一个部属的个性、能力、才能，尊重人的本性，才能赢得部属主动的工作意愿，才能发挥每一个人的最大潜力。
秉持着上述的意识来管理所属的部门，中层管理者在未来必能胜任管理者的工作。
二、管理目标的确立
任何组织都有它的管理目标。中层管理者作为组织中某一部门的责任人或管理者，必须对组织的总体目标负责，并根据这个总体目标确立本部门的管理目标。为了达成本部门的管理目标，中层管理者必须对本部门的方方面面做通盘的考虑，包括目前的现状和未来的发展，也包括可能的风险和可能的机遇。一般而言，中层管理者是按着如下步骤实现其管理目标的。
1.建立一套完整的目标体系
领导活动的成功，首先要制定一个统一而具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要确立管理目标的原因。每项工作都是从组织的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。而这个目标的履行者往往就在这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标又都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整，从这个意义上说，确立管理目标还有能搞清组织结构的作用。
2.组织实施
管理目标既定，中层管理者就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。达到目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境等方面。
3.检查和评价
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专人进行检查等方式。检查的依据就是事先确定的目标，对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。
4.确定新的目标，重新开始循环
很多中层管理者把目标作为业务督促计划和控制的手段，甚至把目标作为一种激励员工或评价绩效的工具。
三、善于规划考核
没有章法的管理无疑是瞎指挥，乱吆喝，不会发挥管理的效用。
中层管理者要想实现有序、有效管理，必须做到以下几点：
1.拟订计划
管理工作的第一步便是拟订计划，《孙子兵法》第一篇“始计篇”，说明所有的作战开始于计算与计划。戴明博士的管理循环PD CA，也是从计划开始，因此作为中层管理者的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等；还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划等，都需要拟订计划。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。另外，要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。拟订计划时要学会运用SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。
2.制定标准
不依规矩不能成方圆，缺乏标准的组织运作起来特别费劲。中层管理者从事的工作可以分为两大类：一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、制定计划、质量检验等；另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房等。中层管理者必须先把前一种任务尽量标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多中层管理者未能将例行性任务进行规范化、标准化，而是用了大量的心力去应对这些变化。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，评估与制定合理标准，形成书面材料等，制定标准用的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。
3.绩效考核
员工期待自己的努力通过绩效考核得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也会受到考核公正与否的极大影响。要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱也许一时可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核要注意到组织文化——要奖励哪种类型的人；组织形态——生产事业、服务事业、创新型、成本型以及组织能力——管理成熟度、财务能力等。更要注意员工的需求满足层次，例如，加薪初期很有效，但最后如果仅仅是加薪可能会失去激励性。绩效考核技能包含从战略的高度打出关键绩效指标、将绩效指标转换成为员工行为标准、制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力以及针对不同性格类型员工的激励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。
四、团队建设
团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，好的团队则要具有三方面的要素：一是目标要集中；二是关系要和谐互动；三是工作方法要保持一致与适当弹性。
团队建设的技能主要有建立共同的愿景与目标、调和与应用成员差异、制定共同规范、整合新进人员、从经验中学习等。具体工作有深度会谈、沟通与交流、总结与修正、提醒与改进等，中层管理者在组织的团队建设中有着举足轻重的作用。
五、培养下属
中国人自古有留一手的习惯，俗话说“教会了徒弟饿死了师父”。过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方之类的东西绝对要好好珍藏，才能显示出其独特性与差异性。但现今的组织已经不同以前，很难靠一个人的绝活独闯天下。事业要成功，便需要吸纳和培养人才。但是人才不是随时就能获得的，况且各个企业的差异性也很大，因此能否有效培养下属便成为组织发展的一项关键能力。未来学家约翰·耐斯比曾说过，“未来中层管理者将从监督者转变成教练与指导者”。现今的信息流通快速，作为中层管理者，你不教下属，下属在不久的将来也会学到，但是你会丧失专业的领导能力，会缺乏下属对你的一份尊敬与信服。台湾的宏鸉电脑公司为迎接竞争，在组织中便强力建立了这种不留一手的文化。评价中层管理者的能力，不单单是他的工作成效，是否能提高下属的能力，也成为主管重要的职责。培育下属的能力包含了解培训需求、制定培训目标、编写培训教材、实施各种教学方法、应用教学工具以及评价培训成果的能力。
