三、为团队成员创造良好的环境
为了给予员工一个能够发挥潜能、焕发热情的环境，必须从员工身边的工作环境、学习环境、成长环境的塑造开始，并让员工主动参与到部门的管理目标中去，产生与部门和组织融为一体的感觉。
工作环境的塑造。在工作过程中营造出让员工间彼此尊重、相互融洽的氛围，让员工在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任，让员工彼此知道对方的长处和短处，并在实际工作中在哪些方面能够互补，同时在工作环境中要不断地将企业所追求的目标和对员工的看法深入到员工的脑海中去。
在员工的学习环境上。要让员工能够很方便、快捷地获取他们工作中需要的信息，同时满足员工在成长过程中其他方面的学习需求，如图书室的建立、资料库的管理等。
同时还要设立相应的员工培训机制，并根据组织的发展制定出相应的员工培训课程，有针对性地对部分员工进行培训，使之更容易地应对工作中的难点。
成长环境的塑造。要从员工的成长环境入手，为每一个员工的工作生涯做出规划，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性。
第三节管理团队成员的基本原则
团队的管理意味着要在员工之间建立一种精诚团结的文化，使管理者和被管理者融为一体。一个训练有素的中层管理者会精心挑选高度配合的属下，并使属下间产生一种“家人意识”，努力协调大伙儿团队合作的精神。使所有部门的员工的长处相得益彰，合为一体。每个人上下一心，共同追求胜利与成长，每位成员都可以分享到喜悦和荣耀。管理团队的诀窍在于互助依赖、协调合作，管理成功要靠团队所有成员在思想和行动上的密切配合。管理团队成员应坚持如下原则。
一、人际关系原则
企业生存与发展之道，不在于有得天独厚的政策条件，也不在于有雄厚的资金，而在于拥有优秀的员工素质及人力资源的有效运用。
无论高层管理者还是中层管理者，了解掌握人际关系的原则，都是赢得人才和有效运用人才的关键。有关人际关系的原则有如下四个基本概念：
（1）理解人性尊严。要理解人性的尊严，首先必须强调管理以“个体”为根基的重要性。可以说，没有健全的个体，就不可能有健全的整体或健全的组织。因此，在处理团队人际关系上，必须对人性尊严具有应有的尊敬。根据康德的观点，人是有道德行为的，并且具有理性的意志，人所具有的价值不依赖于任何授予价值的特殊环境；因为人，并且只有人才具有无条件的价值。如果像对待动物和自然物那样对待他们，实际就是把一个具有无条件价值的、有尊严的种类与只有工具价值的种类混淆在一起了。这是绝对错误的！人性尊严是员工创造力的基础。员工潜力的充分发挥，必须基于员工的自动自发或自觉自愿。所谓正确的思想教育工作乃是在尊重人性尊严的基础上，调动员工发挥自身潜力的积极性。如果没有这一基础，仅仅强调方法、手段或任何形式的空洞说教都是徒劳的。
（2）承认个别差异。人与人之间存在差异是一种不可否认的事实。对个别差异的承认与理解在人事决策方面极为重要。因为要达到“人尽其才”的理想状态，必须承认、接受、尊重个别差异，然后才能“因材施教”。人的个别差异包括智力、人格、能力、生理等。在团队的人际关系上，是求“人”与“事”的密切配合，以发挥人在工作中的潜在效能。配合的前提首先是了解“人”与“事”的差异性，所谓组织与管理不外乎有效地集合人与事的一切有关因素，寻求工作上的密切配合而已。要了解人的行为必须分析人的个别差异，要了解事的特性必须先进行工作分析，只有了解了这两项基本事实以后，才可能促使人与人的关系、人与事的关系达到合理的境界。
（3）重视社会关系。人际关系的建立基于人类行为的相互作用。
人不是孤立的，而是社会化的。在个体自我发展的过程中，既受外部环境的影响，又受人与人之间相互交往的社会关系的影响。我国儒家学说中“仁”的含义就已体现了人际关系的基本原则，所谓“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”，就是人与人之间互利的行为规范。一些社会学的研究成果还表明，在一个健康的社会里，人与人之间的亲密性是一个必不可少的因素。亲密性使信任得到发展。人们之间的相互关心，相互支持都来自密切的社会关系。社会亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环，人们对社会、对组织将失去责任感。
（4）了解激励因素。中层管理者的目标之一是促使员工产生把工作尽力做好的行为。人类行为总是有原因的，而一切管人的措施，不仅直接刺激员工的行为，而且间接地影响群体的行为。中层管理者应尽量了解是什么东西在引导员工工作，什么东西在激励他们。要把握员工行为的原因，就要掌握激励的法则及了解激励的因素，包括物质激励、精神激励以及激励的方式、方法和技巧等。强调对激励因素的认识和利用的重要性，并不是把管理者置于业余心理学家或业余精神分析专家的位置，研究如何“操纵”员工，而是为了满足员工希望做某事的动力和欲望，引导他们能按照所要求的方式工作。
二、科学管理原则
管理原则是管理活动规律的具体体现，是管理实践为了保证其成功和其性质不变所必须遵循的基本规范。
正确认识并切实掌握和科学运用管理原则，是做好中层管理者工作的基础。
作为一名中层管理者，必须具备与现代员工管理相关的基础科学知识、掌握管理的科学方法，方能进行有效地管理。那种自以为有权力、有经验、有魄力、有主意、有足够的资金等就可以稳操胜券的想法，不啻为一种致命的自负，或迟或早总是要栽跟头的。组织的健康发展，从来不是基于中层管理者对员工的机械性驱使，而是基于他们可以利用个人所掌握的科学知识和技能对员工的七情六欲和个性差异作出恰当的反应。因此，科学的管理方法是确保员工管理工作顺利发展的一个重要条件。
（1）坚持教育与培训相结合。教育与培训是组织对员工施加影响的重要方式，这种影响方式可以培养员工的态度、习惯与精神状态，引导或诱发员工做出有益于组织的决定和行为以及对工作效率的关心和对组织的忠诚。因此，教育与培训是促使个人的价值接受组织影响的主要手段。
组织接纳新员工时，固然可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求，但是工作是具有成长性的，人的能力也应相应的成长，如何才能使员工长期适应工作的要求，这就是培训所要解决的问题。也就是说，组织必须保持员工的工作能力随企业的内外环境的需要而成长，长时期保持动态的进取活力。
（2）确立标准原则。中层管理者在人力资源管理方面的目标是建立一支具有首创精神和整体观念、一切行动听指挥的稳定的员工队伍。要达到这一目标，除了配备得力的中层管理者，挑选和安排合适的员工，伴之以适当的激励机制以外，还必须确立贯彻目标的标准。
标准由目标而来，并具有目标的许多特征。标准就像靶子一样，可以作为比较过去、当前和将来行为的准则。人的问题是变化不定的，但由于变化不定，也就随之作变化不定的处理。若什么事情都没有标准可依，而是采取个别的随机处理，如此长期下去，其结果必然在员工队伍中造成分歧、混乱、不满和相互猜疑，使组织的纪律与正常的运行遭到严重的破坏。正常情况下，每个人都受人性纪律的约束，因此有关人的问题，必能找到其共同之处，有了共同之处，就可以据此制定与组织目标相联系的行为准则或标准。无论人的问题多么变幻莫测，只要制定了具有弹性的相对完整的制度，任何人事问题的处理结果都会趋于一致和稳定。
此外，确立标准对于管理控制过程有着重要的意义，因为有效实施管理控制需要三个基本条件：一是必须建立标准；二是必须能够得到反映实际结果与标准要求的偏差的信息；三是必须有能力采取措施纠正实际结果与标准要求之间的偏差。显然，没有标准就不可能具有衡量、评估实际绩效的根据；没有信息就无法了解态势；没有相应的措施，整个管理控制过程就会成为毫无意义的活动。
三、扬长避短原则
就是用其所长、避其所短、以长代短的原则。美国著名管理学家杜拉克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”世界上没有不存在任何缺点的人，中层管理者用人的要诀之一，就是如何发挥人们的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。
四、充分授权原则
就是用人专一，不宜动摇的原则，包括用人不疑、放心授权、专任久任等方面。既然任用了，就要大胆使用，放手授权，而绝不可以又放又收，处处制约，事事遥控，使下属有职无权。作为一个中层管理者，对于自己选好的下属，就要给以充分的信任和支持，为他们提供必要的工作条件，即使其犯了错误也要原谅和帮助。只有这样，被用的人才能背后有靠，手中有权，放手大胆地施展自己的才华。如果对人既要任用，又存疑虑，收收放放，且用且疑，那么被用的人也只能是犹犹豫豫，战战兢兢，缩手缩脚，无所事事。一个杰出的中层管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是领导下属的最佳手段。
五、以能定级原则
就是按照人的才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据能级原则，开辟多种用人的通道，并在这些不同的通道上设不同的台阶。按照不同行业的不同台阶，授予不同的职权，赋予不同的荣誉，给予不同的利益。使他们的职、权、利基本上与其能力、能级相吻合。使其谋其政、尽其责、得其利，充分发挥才能。如果不分能级，一律对待，搞绝对平均主义，势必造成小才大用、大材小用，甚至正才歪用，等人才能量的浪费。
六、能力互补原则
中层管理者在用人和授权上要坚持合理搭配各种人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构的原则。在现代社会里，许多工作需要许多知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，形成新的力量。如果人员搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济而不发生内耗？惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如专业互补、知识互补、个性互补、年龄互补、长短相配，以长济短，形成多种具有互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。
七、有效激励原则
有效激励原则是指中层管理者采取肯定和奖励成绩，提出更大期望的方式，引起人们心理上的兴奋，产生新的动力的原则。在现代的用人过程中，激励越来越成为领导活动中十分重要的领导艺术和管理手段。
八、关心爱护原则
关心爱护原则就是通过爱护的手段，激发起人们的积极性，从而更好地完成任务的原则。爱护原则的第一个要素是尊重。尊重会产生一致的行动；尊重才会焕发内在的积极性。爱护原则的再一个要素是关心。用人者越是对被用者关心，被用者越能积极、忠诚地工作。爱护原则的再一个要素是宽容。如果对别人的短处“明察秋毫”，甚至“吹毛求疵”，那就会“水至清则无鱼，人至察则无徒”，根本不能领导和团结人们一起工作。
第四节管理团队成员的基本策略
事业成之于人，亦毁之于人。人是决定事业成败的根本因素。所以，聪明的中层管理者总是把用人视为管理工作的首要问题。一般说来，用人包含着两层意思：一是用谁；二是怎么用。中层管理者的用人谋略大多集中在“怎么用”上。
一、用人以公，适合己意
中层管理者坚持适合己意的用人观念，并不是自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据部门的切身利益和特征，寻找和制定适合部门发展的用人战略，从中精选出适合部门所需的大量人才。用人适己并非用人以私。所谓“私”，往往是个人意愿的满足；而用人适己，指的是使用人才时，以达到自己的心愿和部门利益为目的。做到“用人适己”必须明确如下几个问题：
（1）本部门现在最需要什么样的人？
（2）本部门将来急需哪些人力资源？
（3）现有哪些人才能够胜任本部门的某些重要工作？
（4）应当怎样把某个员工安排到适合其才智的工作岗位上？
（5）应当解除哪些不适合本部门发展进程的“多余人”？
