四、用目标激励员工
中层管理者应当善于激励员工，把员工的心焐热，想办法给他们满足，让他们充分发挥积极性和创造性。一个善于激励下属的中层管理者，深知员工的情感需求，深知员工的愿景所在，他们总能在员工的前面竖起一个有诱惑力的理想目标，并让员工不断获得“尝甜头”的好处。
（1）尽可能满足需求。有几个方法可以让员工的需求获得满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率：
①让员工了解工作目标。中层管理者要让员工了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解组织目标，对组织的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以适应组织的发展需要。
员工非常希望你和他们所服务的组织都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的组织重大信息。若不充分告知，员工会对组织没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境；若能获得充分告知，员工就不必浪费时间和精力去打听小道消息，而专心投入工作。
②授予他们权力。授权不仅仅是封官任命，中层管理者在向员工分派工作时，也要授予他们权力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的任务。
重要的方法是让所有的相关人士知道被授权者的权责，并且是一旦授权之后，就不再干涉。
③给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为中层管理者，最好尽量给予员工一些正面的回馈，如公开赞美你的员工。
④奖励他们的成就。认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
⑤提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或各种研讨会等，不但可提升员工士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
（2）善于运用激将法。一个成功的中层管理者，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发员工完成任务的热情、信心、勇气和决心。中国有句俗话：“请将不如激将”。
①因人而异的激将法。运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他不怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就被激发出来了。
②对比激将法。对比激将法是要借用与第三者对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激将，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，且过去各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。
③煽情激将法。煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的愿景，不拘一格。
④绝路激将法。军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。
俗话说“置之死地而后生”。如果中层管理者懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以收到好的效果。
⑤身先士卒激将法。这种方法军事家、政治家可以用，中层管理者同样可以用。一个部门的领导发现必须加班生产一种产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难。部门领导没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班。领班听到后，立即找了几个工人将部门领导换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。
战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。中层管理者掌握好激将法的使用分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出最大力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
（3）端平“一碗水”，能有效驾驭全局。中层管理者端平“一碗水”，其目的就在于通过尽可能公正地用人之法来激发员工积极向上的精神。
如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性。用人上的不平衡，会引起大家的不满，这关系到一个单位或部门能否实现稳定发展的关键问题。
如果待人失当，亲疏不一，重用一些不该重用的人，冷落一些应该重用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的上司领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，出现严重的不稳定状态。
在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使有个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。
中层管理者端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。
驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。一个中层管理者得心应手地指挥好下属，让下属围绕中层管理者的意图而充分发挥其积极性，那么这个中层管理者驾驭全局就可以游刃有余。如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分员工与中层管理者之间存在着不同程度的对立情绪，中层管理者的意图在一部分员工中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰中层管理者意图的实现，使中层管理者难以有效地驾驭全局。
（4）热爱工作，关怀下属。年轻男女在恋爱的时候，眼中闪烁着爱的光芒、容光焕发，这就是因为爱使得荷尔蒙分泌，因而产生的生理变化。也因为这样，恋人眼中的世界都是美好而充满活力、热情洋溢的。
热爱工作的道理也是一样。热爱工作也会促进荷尔蒙的分泌，不但没有疲累感，更能够以旺盛的活力来工作，甚至由此产生生命源泉。
纵然了解爱人与爱工作的重要性，要付诸行动还是没有那么容易。尤其是对那些性格与自己不合，或自己看不顺眼的人，要爱他们更是难以做到。或许有些人会认为，要让不爱工作的人热爱工作是根本不可能的事。持这种想法的人，很明显地犯了一个错误，那就是他只看到了人性不好的一面。
人或企业在面临困境时的确很苦。如果这个时候只看到苦的一面，就会对自己的处境感到厌烦。如果能一鼓作气地努力突破困境，就能将潜力发挥到极点。
人的生存态度之中最重要就是对人、事、物的看法。让自己爱上讨厌的人、事、物，的确是很不容易的，最好的办法，就是要从发现和发掘对方的优点入手。以往只看到对方的缺点，所以无论如何也不能产生爱的情绪。现在就改变只看到对方缺点的习惯，努力去发现和发掘对方的优点，就会慢慢地对对方产生好感；通过与对方交往，就会逐渐地融进情感；在此基础上再深入交流，就会在不知不觉中喜欢上对方。
然而，大部分的人并不明白这个道理，反其道而行，亦即先看见对方的缺点，接着厌恶对方，这样恶性循环自然无法喜欢对方。
（5）善于规划可及的愿景。规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的中层管理者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在组织中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动力。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。
例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动的时候也必须要有行动的蓝图，也就是具体的目标。如果这个具体的目标规划得生动鲜明而详细，下属就会毫无疑惑地追随你。如果中层管理者不能为下属规划出具体的目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然，理想、目标愈微不足道，就越不能引发众人的高昂斗志。
这一方面，中层管理者如何带领员工就很重要。有的中层管理者，因为以便恐不能实现规划，所以不能展示出令部下心动的远景。
员工跟着这样的中层管理者，必然不会抱有梦想，工作场所也像沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划为达到目标必经的过程，指的就是从现在到达到目标所采取的方法、手段及必经之路。
达到目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上设定并实现，最后一定可以达成总目标。
第六节妥善处理团队冲突
在管理实践中，人们注意到，再优秀的团队也不可避免地存在这样那样的矛盾和冲突。团队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时并存于一个团队中，或者由于团队内部缺乏顺畅的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等，冲突以各种各样的形式存在于团队之中。虽然冲突对团队发展的影响具有二重性，即破坏性和建设性，但团队如果缺乏有效管理冲突的能力和机制，那么，不但建设性的冲突可能会向破坏性的冲突转化，而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命性的打击，直接威胁团队的生存。这就要求，作为一个团队的领导和管理者要有妥善处理团队冲突的能力。
一、了解引起冲突的原因
破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。我们并不能就此将他们当作团队的敌人，采取敌视的态度，这样做只会使团队失去许多人才，破坏团队的和谐气氛。团队最大的敌人其实不是某一个或几个不服从指挥的员工，而是团队对“问题员工”的忽视。因此必须了解员工中都存在哪些问题，每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种问题员工及中层管理者的应对策略：
（1）“天才型”员工胸藏机抒，工作游刃有余。但他们常常会对工作感到失望，他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导，不断加快他们职位的轮换。
（2）“沉默寡言型”员工干工作没问题，能应付。但他们在团体会议上总是保持沉默，不愿参与讨论、与他人交换意见，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
（3）“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责之一，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：当场处理整个团队成员现实或想像的抱怨；与他们直接商谈业绩等问题。
（4）“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对来说培训过多。
建议：给予他们更多的工作自主权，适当根据他们的意愿增加职责。
（5）“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。
进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他们做能做得来的工作，调整在团队中的位置，或者干脆考虑辞退他们。
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮换得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
二、化解冲突遵从“人本位”理念
事实证明，团队中的冲突往往是由于缺乏理解产生的。因此，冲突的化解应基于相互理解，而理解要从尊重每一位员工开始。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。
如何尊重员工呢？先来看看一位中层管理者在团队建设中失败的例子：
张先生是某企业的一位中层管理者，在工作上颇有成就，深得上级的赏识。他对下属要求很高，管理严格，因为他自己便是通过起早贪黑的勤奋工作才由一名小职员提升到今天的位置的。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得用在工作上。
他强调只有员工多做工作才能多出成绩，任何私事都会严重影响工作效率。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他还要求自己的员工养成“早到晚走”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，即使员工无事可做，也要呆在单位。假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被冷藏，再无出头之日，要么就是被莫名调职或解雇。另外，他还将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工将午休的时间全部用来休息，也会引起他的不满。
