（4）在评价可供选择的方案之前，要进行无拘束的衡量比较。
有创造性的人都有这种经验：深陷于对一个问题的争论和解决，会使人的头脑发胀，并使结论产生混乱。当一个人着手研究一个问题的具体解决方案时，他往往会不考虑其他可能的方案及其优越性。所以，对寻求解决问题的可行方案来说，不受约束地衡量比较和发表意见，是一种很好的途径。
习惯用数学方法思考问题的人，常常在解决企业问题时一筹莫展，因为他们喜欢将问题数量化，认为这样才能产生一个恰当的答案。
“人”是生活中最难预测的因素，能离开“人”而存在的问题是极少的。所以，企业里的严重问题能用固定模式来解答的不多。每个问题的处理，都不能离开人的主观因素。
幸运的是，有许多方法可以拨开环绕在思维上的迷雾，除了上面讨论的几个有关决策的基本方法之外，下面还有一些已被经验证明是行之有效的习惯做法。
（1）背向紧迫的问题。
在自动化时代，我们有时会犯这样的错误：用看待机器的方式来看待人。一按电钮，一台清洗机就开始灌水和搅拌……无疑，机器会按你的指令行事，而大脑则不会。没有谁真正了解大脑是怎样思考的，但大多数人有这样的经验：人的大脑在松弛的情况下能更好地解决问题，而在被强制的条件下则相反。因此，许多企业家对待伤脑筋的问题，不采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后便去做别的事情，于是，大脑即对这个问题进行潜意识活动，有时一夜过后便能提出一个可靠的答案来。
（2）多方面征求意见。
当人们面临一个棘手的问题时，都会十分明智地向有经验者求教，而极少考虑去询问一个没有经验的人。其实，上述两种人的见解都应该听取。一个没有经验的人，往往会提出创造性的解决方法，因为他是用新的眼光来观察问题的。
（3）毫不吝惜地抛弃枝节问题。
有些管理者之所以挖掘不到问题的核心，就是因为他们被过多的细节所干扰。他们就像推销员一样，将产品的介绍写得很长，生怕忽略了任何一个细节，他们不知道哪些描述有助于产品的推销，哪些则是多余的。在解决问题时必须坚决删掉易于引起误解的细节。
（4）充分掌握情况。
在许多为决策教育而设计的模拟方法和通用方法中，存在着一个常见的错误：试图迫使参与者迅速作出决策。这不是一个好的管理者解决问题的正确途径。优秀的管理者为解决一个问题而思考时，他会从每一个角度审视它，翻来覆去地谈论它，直到挖出问题的核心，找到真正的实质。他对任何解决方法都要进行检验，当然，他最终会找到一个可行的答案，因为这毕竟是整个过程的目的。
（5）对解决问题要有热情。
有些管理者常藐视那些对企业显得热心的职员。这显然是一种目光短浅的表现，令人遗憾。从心理学角度上说，作为学习的附属条件，热心比天赋更为重要。在一切导致人们成功的品质中，热心所起的作用是最大的。这一点谁也无须怀疑。
五、常见的决策陷阱
避免决策失误，洞察决策陷阱是中层管理者的另一技能，造成中层管理者决策失误的原因是多方面的，但其根本原因是良好的主观愿望与客观实际相脱离。决策失误常常见于这样一些情形：
1.惟上造成的决策失误
决策层大体上可以分为高层、中层、基层三个层次。中层决策者处于高层决策者与基层决策者之间，这种承上启下的位置和作用，决定了作为中层决策者的部门主管要以较高一层的决策为前提和依据，确保高层决策的落实。同时，也要使自己的决策符合本地区、本单位、本部门的客观实际。如果盲目地照搬照抄上级的指示，对本地区、本部门、本单位的具体情况不加考察，必然使决策缺乏创造性，使本级的决策既脱离了上级的精神实质，又脱离了下面的具体实际，造成决策的失误。
2.独断专行造成的决策失误
现代领导决策是一项十分复杂的系统工程，必须依靠充分发扬民主，依靠科学技术和决策者的阅历、经验、直觉和判断力，才能做出科学的决策。可是，一些中层管理者认为决策就是中层管理者个人“拍板定案”，不重视发扬民主、调查研究、科学论证，单凭个人主观想象，武断决策，结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限性，主观愿望严重地脱离客观实际，造成决策失误。
3.情绪造成的决策失误
情绪是人情感的表现，它带有很大的主观随意性。人的情绪稳定是相对的，波动是绝对的。稳定而健康的情绪对决策会产生良好的影响，躁动和偏激的情绪对决策影响很大，容易造成失误。管理者凭着情绪进行决策，往往造成决策失误。通常，一些决策者一拍胸脯，“这样定我负责”，就是情绪化决策的典型表现。
4.经验造成的决策失误
经验决策是传统的决策方式，它一般具有直观感知性、认识表面性、分析情况的非定量性等特点。这在生产还不发达、科技比较落后、事物发展变化的速度还比较缓慢的条件下，中层管理者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是，进入社会化大生产和经济全球化、信息化的时代之后，仅靠“经验决策”就远远不够了。如果仍然抱着老框框、老经验，搞“眉头一皱，计上心来”的“拍脑袋”决策，十有八九要造成失误。
六、决策失误的补救
对决策善于进行补救是作为管理者的另一大管理能力。一般来讲，人的智慧和精力毕竟有限，而社会实践活动既丰富多彩又变数极大，所以，即使决策者智商再高，决策手段再先进，决策程序再完备，也很难避免决策失误。决策是中层管理者面临的经常性工作，是领导整个单位或部门的中心环节，其正确与否关系到领导活动的成败。在现代商业社会中，流传最广，评论最多的一个营销失误典型，也许要算是“Edsel计划”。在上世纪20年代，市场评估的失误是毁灭性的灾难。从某种程度上说，生产Edsel汽车的失败，就是由于错误的市场调研造成的。柯维特连锁折扣商店是美国成功历史的象征。
它的发迹史就是尤金·费考夫的奋斗史。1965年7月一期美国《时代周刊》首篇文章题为“奇迹”，由哈佛大学著名经济学教授麦克耐尔撰写，把费考夫列入美国六大商人之中。但由于不能控制公司规模的膨胀，公司开始走下坡路，几年后麦克耐尔收回了对费考夫的评价。A.C.吉尔伯特公司在它倒闭之时，已经有大约58年制造儿童玩具的经验了。多少年来，它的产品一直都行销固定的市场。它的名字曾经令人敬佩，世人皆知。一提到它，人们便想起了优良的产品质量。然而几年折腾以后，所有这一切都日薄西山，走到了尽头。销售不景气，昔日的累累果实荡然无存。这一切都令人难以置信。公司长期以来忽视市场环境的变化，凭一时的冲动轻率地做出的决定，居然代替了那些经过周密计划的能增加公司利润的市场营销策略。其结果，公司毁掉了自己的公共形象，很快就解体了。由此看来，决策失误不仅难免，而且危害严重。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。那么，决策失误后应该怎样补救呢？
1.采取有效措施及时消除错误决策带来的影响决策在执行过程中显示其不足和错误时，必然会给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错、区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最低。因为此时此刻，决策的当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事，何况，在这种情况下再严厉地批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面对这种局面，领导班子内部必须以大局为重，精诚团结，同心协力，互相补台，积极出主意，想办法，绝不能冷眼旁观，更不宜互相指责，要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是执政者应有之德，更是领导职责所需。主要责任人应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于中层管理者决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处置此类事件，一定要认清形势，善于抓住主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免沉陷其中不能自拔而错失平息事态的良机。
2.吸取经验教训修正与改进存在问题的方案
亡羊补牢，犹未晚也。决策失误后，中层管理者要在深入分析原因，认真吸取教训，广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视新的决策方案。绝不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦和埋怨的情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。新的决策方案的形成，要视原决策失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的改正错的，补充未考虑到的；原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶，要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试验，要将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高。这样形成的决策方案，才是最科学的，才具有最广泛的实践意义。
第三节执行能力
任何目标的完成，策略与执行力缺一不可。许多部门虽有好的决策，却因缺乏执行力，最终却完不成目标。在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么他就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20％靠策略，60％靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气等偶然因素。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理者的定位应该是“正确地做事”。
企业高层决策层对企划方案的认可，需要得到中层管理者的严格执行和认真落实。好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而完美的决策方案，也会死在没有执行力的管理者手中。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。企业执行的核心就在于人员、战略和营运这三个环节之间的相互配合。
所以中层管理者需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体把握。
一、执行力应依据科学的程序进行
执行力是中层管理者的基本要务，在执行力上要做到不盲目、不走样、科学、高效，以下几个环节应该是执行的必要保障。
（1）目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、可检查，不能模棱两可，因为目标是关键技术指标。
（2）要有明确的时间表。这有两层含义：一是要有开始的时间，一件事决定做了，执行者一定要知道什么时候开始做，更重要的是执行者一定要知道什么时候结束。
（3）要有顺序的概念，事情要分轻重缓急。用80％的时间解决重要的事情，20％的时间处理琐事。
（4）指令一定要简明。指令有歧义或上级想当然的认为下级已理解自己的指令，其后果是严重的。上级要确认下级对指令的理解是不是这么回事；下级也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。
（5）要下级作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”对这些问题要下级作出肯定的回答，要下级既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样。
（6）要跟进。定了制度不能被认为万事大吉，管理的问题，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预先判断。跟进对中层管理者来说也是一项重要的工作。
（7）执行要有反馈机制，形成工作闭环。要强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节。对员工，为公司赢得荣誉，拿到订单，开发了重要客户，都要有所评价，及时反馈；做得不好，是什么原因不好，是不可抗拒的原因呢，还是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？也要及时反馈。
另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放权，使他们有权有责，能够清晰地认识到个人的未来有更大的发展空间。人才难留，执行力强的人更难留，关键是企业自身也要发展，不断有新的市场，新业务，让人才有用武之地。
