授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情。美国企业家比尔伯恩说："企业的成功是因为领导者有勇气将领导的责任交给已成气候的同仁，然后放手让他们去做。"没有一个领导者有足够的知识、精力和时间来解决组织中面临的所有问题，授权式管理成为必须。有效的领导方式就是清楚地把政策传达给大家，然后身体力行。
适时授权，妥善分工
1合理授权，解脱主管
美国百货零售巨擘说："身为一个主管，都该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。"
美国著名的社会学家怀特说："世界上最困难的事情是什么呢？就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和地一言不发。"
适时授权，并不代表主管本身的地位摇摇欲坠，反而象征着他领导有方。
有这样一种现象：
走进任何一家公司，我们几乎都能见到这样的主管：他们喋喋不休地抱怨时间不够用，工作任务繁重不堪，他们经常性地加班加点，每天晚上都将公事带回家去处理，他们没有时间享受每年的节假日，没有时间陪妻子散步，更没有时间与女儿玩游戏，因此他们总听到妻子和儿女的抱怨，尽管如此，工作任务却总是越来越多，让他们穷于应付，而且这种趋势总是在加剧。
你与一些企业经理们谈天，他们总是告诉你工作如何辛苦，不仅8小时以内充塞得像一个满胀的气球，就是8小时之外也常被工作"无情"地占用了。对他们来说，一天24小时，除了吃饭、睡觉之外，其余时间都花费在工作上了。为什么他们的工作显得格外忙呢？据说企业管理工作中有"六愁"：一愁原材料，二愁能源紧，三愁资金缺，四愁销售难，五愁会议多，六愁事务杂。于是我们的经理们便像落进了泥潭中，被"愁"充斥着。管理对他来说，只意味着一件事，即他已成了工作的奴隶。
这就是许许多多主管的真实写照。而更加具有深刻意味的是，大部分的主管却并未意识到他自己的真实处境。如果你足够细心，你不难发现，无奈的摇头和笑容背后，他们在显露一种"神圣伟大"的庄严感。他们觉得这一切尽管在折磨自己，却是值得的，是惟一的工作管理的方法，正是这样才突出了他们的不可或缺的重要性。
然而果真是这样的吗？只要看一下主管们整日紧锁的眉头，就有答案了，答案就藏在这眉头的皱纹里。
原因是他们没有采取授权管理。因势利导，妥善授权，可以大大提高管理效率，又可以使主管们不必每天如此忙碌。因此管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中，事必躬亲。管理者应该适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。
2人尽其才，管理省心省力
有些主管也许喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情经过他的努力，都能很圆满地完成，得到管理者、同事和员工的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。
首先，你的精力不允许你这样去做。因为一个人的能力是有限的，就算你每天拼死拼活地努力，事实上，部门内大大小小各个方面你总会有照顾不周的。何况一个人的生理能力是有极限的，你如果总是这样，天天如此，你迟早会被累垮。
其次，巴掌再大遮不住天。整个企业并不是你一个人的，你的下面还有许许多多不同等级的人员，你把所有的事情都做了，那么，他们又去干什么呢？而且，许多人会对你的这种做法滋生意见和不良情绪。
更有一些松垮成性的员工，会因为凡事都有你过问或代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。更为重要的是，长期的懈怠会使他们疏于思考，遇到稍微困难的问题就无法解决。企业整体的活力和创造力降低了，失去了生机，极不利于企业的发展。
你如果想少做一点儿得不偿失的事情，那么在上任之后，你首先要花一些力气摸清情况，了解每个下一级员工的特点，调动他们的积极性，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，做到人尽其才。
做好了这一步工作之后，再去让他们调动再下一级员工的潜力，安排适合每个人专长的工作。这样以此类推，一级一级，每个员工都将获得他们相对满意的工作，谁都不会再因此发牢骚、闹情绪，整个部门上下都在努力地工作。这不是一种省心又省力的方法吗？
3小权分散，管理好轻松
作为管理者，并不意味着他什么都得管，而是大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的管理者是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由员工干的事情，要考虑是否应该向下放权。
许多人喜欢命令员工去做事，以显示其领导地位。"你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。"这种命令的口吻多少让员工有些不快。
多发问，少命令。发问可以使员工觉得他也是企业的一部分，他在为企业的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问："我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？"
作为管理者，有时也会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管。聪明的你便不会如此受累不讨好。
一个人遇到的事有大事、有小事，管理者要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，管理者要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占20%，你以100%的精力，处理好20%的事情，当然会轻松自如了！
记住，杀鸡不用宰牛刀。管理者小权分散，管理起来就会轻松自如。
管理者为什么不愿意授权
授权可以提高管理效率，但为什么管理者不愿意进行授权呢？常见的原因有以下几点：
1事必躬亲
中国历史上对于"领导"行为的界定可谓丰富至极。《三国志》记载"蜀国正事无巨细，亮皆独专之"。诸葛亮尽管运筹帷幄，决胜千里，却仍"事必躬亲，鞠躬尽瘁"，虽一生劳顿却功名难成。
正是这种传统小生产体制时代的观念一代代相传，今天我们的主管才能把"领导的职责"定位于此，而时代距诸葛亮早已1700个春秋轮回。
2自己是惟一的胜任者
管理者相信，对于这件工作，自己是惟一的胜任者，即使让下属完成也是一百个不放心。
然而，真实的情况往往是管理者并没有真正把他手头的工作重新考虑，按难易程度列队，以确认有些工作是只有他自己才能做到的，而其他大部分工作却并非如此。如果说下属的确给你"不能胜任这项工作"的印象，很可能仅仅因为你没有给下属机会让他们去做。
3怀疑下属的领悟力
管理者不相信下属会完全领悟自己想表达的东西，把工作交给他们，结果自己不会满意，到头来还要自己亲自去做。
4懒得做指导
管理者有时懒得费口舌向下属解释工作如何做，所以他们不知道该怎么做。如果你把工作标准化，你的解释并不麻烦，而且如果你不让下属做这一次，下一次他们又怎么可能做到使你满意呢？
5没发现"千里马"
管理者常抱怨下属中没有千里马，没有将才，却没有想过作为主管，对下属所负的责任该是什么。
拒绝授权的管理者还会给出许许多多各式各样的理由，来证明他们的"不授权"是正确的，是惟一可能的选项。而同时，结果也往往是这样：他总是匆匆忙忙，总是埋身于事务性的工作，总是抱怨而又总是出漏洞，他的下属总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋的，企业总不能以他的期望运转，效率总是可望而不可即......
但是种种原因实际上都是借口，这些理由都是难以成立的，我们再来看这样一些分析：
第一，担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心；另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲自操办。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者就不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
第二，不可否认，有些管理者因担心下属锋芒太露，或"声威震主"而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
第三，只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。
第四，基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属去履行。另外，有许多管理者基于"自己做比费唇舌去指导下属做更省事"的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷即是将他们有限的时间与精力浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：
①管理者必须亲自履行的工作。
②管理者必须亲自履行，但可借助下属帮忙的工作。
③管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作。
④必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作。
⑤必须由下属做的工作。在正常情况下，管理者对第三层次以下的工作应授权下属去履行。
第五，"找不到适当的下属授权"常被一些管理者当做不愿授权的借口。任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有"蜀中无大将"之理？
由以上的分析可知，授权根本不是"能不能"的问题，而是"愿不愿"的问题。
死死抓权不放的人，最终会把你的好员工一个个逼走。不信吗？请看下面这个例子：
小罗任职于某家公司的行政部门，在过去两年来一直都处理相同的业务，已经开始衍生职业倦怠症了。
不久前，他在无意中听到他的主管老艾跟同事聊天时抱怨工作分量太重，跟所拿的薪水实在不成比例。他听了后决定主动跟主管谈一下。
"主管，恕我冒昧打扰您一下。我听说您一直忙得喘不过气来，不晓得能不能替你分担一下？"
"你是怎么啦？嫌日子太好过？"
"哦，你误会了。我只是说从我进到公司以来，所做的工作几乎都是千篇一律的例行公事，觉得实在是挺烦闷的。"
"烦闷？你以为公司付钱给你是做什么的？"
"我晓得，我只是想换换口味而已。比如......你手边的'每月生产量统计表'就可以考虑交给我来办，让您自己也轻松点嘛。"
"轻松？哼，说的比唱的还好听。"老艾以相当不耐烦的口吻说："我哪有这个闲工夫去教你做统计表？等你做完之后说不定错误百出，我还得费神去一一检查呢。算了，还是自己来比较省事些。"
当小罗垂头丧气地走回座位上时，已不再对这家公司存在任何期望了。为了能突破目前事业上的瓶颈，他决定另谋高就。
逐级授权的正确把握
怎样检验管理者是否做到了逐级授权呢？利用下面这份问卷来做一次检验吧，每题只须回答"是"或"否"。
1)你是否有充分的时间来拟妥工作计划表，并监督部属的执行状况？
2)你是否已尽力去栽培你的部属，让他们也有担当大任的能力？
3)你是否能有效地贯彻一个管理者所应肩负的职责？
4)你的部属是否有能耐去分担你的部分工作，而且做得比你好？
5)你和你部属的工作量在分配上是否半斤八两，相去不远？
6)当你有事离开公司的时候，你那个部门是否依然还能正常运作，而不致立刻陷于群龙无首的混乱局面中。
7)你是否有充分的时间去思考并推行一些改进工作效率的新点子？
8)你是否擅长于分配工作，而不过问这些工作的细节？
9)当你在授权时，是否能让部属感受到你对他们确实有信心？
