对偶比较法比排序法更具有优势的地方是这种方法是通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，所以得到的评估更可靠。但是，我们也可以看到，这种方法仅适合于对人数较少的一组进行评估，而且在操作方面比较麻烦。
9生产记录法
即根据生产现场的记录进行考核的方法。其记录的对象可以是个人，也可以是集体。记录的内容是生产或其他工作中的"数量"或"质量"的成绩，以及原材料或时间的消耗等。记录的单位可以用产品数量、合格率、时间消耗等来表示。考核者将这些记录汇总整理，以便对员工进行考核。这种方法能如实反映员工的工作情况，容易被员工理解和接受。但工作量较大，需配备专职记录员和统计员进行考核、记录和汇总工作。
10减分法
即先对每项工作确定考核标准，根据标准去衡量考核对象工作的具体情况，视其工作情况与所规定标准之间的差距，再根据规定的减分标准相应减分，然后汇总减分的数量，对考核对象进行评价。
11关键事件法
关键事件法有助于为培训工作提供基础，有助于评价、鉴定面谈，是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的管理者应把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果评价者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。但是，由于书面报告是对不同员工的不同工作侧面进行描述，因此无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较。此外，评价者用自己制定的标准来衡量员工，而员工没有参与的机会，因此不适合进行人力资源决策。关键事件法可以在绝大多数绩效考核方法中与其他方法结合使用。
例如，对客户经理进行评估，客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的管理者要记录以下两件关键事件：
①好的关键事件
客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署退货单。
②坏的关键事件
在业务最繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后，迟到了30分钟才到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。
12强制选一法
即根据事先确定的一系列评语，把考核对象与其评语进行对照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最后做出评价的方法。这种方法不管被考核者如何千差万别，都要一视同仁地利用评语逐条进行对照，并得出强制性的结论。强制选一法的考核表是把若干条评语编成一组，且每一组中不包括同性质、同系列的评语，然后再把这些评语汇集起来。具体格式如表5-3所示。
13行为对照表法
用行为对照表法得到的评价结果比较真实可靠，是最常用的业绩评价方法之一。在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。
行为对照表法的一个改进方法是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价项目分组排列，但是每个评价项目并不列出对应的分数。评价者从行为对照表中挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工工作的陈述，然后汇总到人力资源部门，由人力资源部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分。这种方法可以减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系。但是设计和制作强制选择表需要花费大量的时间和费用，而且评价者自己也不知道他所选择的项目代表什么样的工作水平。因此强制选择系统无法在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作绩效的具体建议。
14标准尺度法
即对被考核者应具备的能力、工作应达到的目的、劳动应具有的态度等要素定出标准尺度，并规定出各要素在某种职务中的影响比重，然后由考核者根据考核标准打分，最后根据各项比重换算出得分总数。得分越高，说明成绩越显著。
