信任是授权的精髓和支柱
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来上千条意见，全是指责老板的种种缺点。在诸多缺点中，骄傲自大、刚愎自用、不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，在个人利益方面反而占数不多。事实证明，更多员工渴望管理者施行开明开放的管理制度，其中信任是最主要的一点。
管理者在授权的时候如果缺乏信任，那么，就不可能做到授权，哪怕是真的授权了，在缺乏信任的情况下，他们仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，被授权者也会遭受授权者的掣肘，不能很好地运用自己手中的权力。所以，没有信任，就谈不上授权。这样的授权仅仅是一种表象，没有实质的意义。
要知道，不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。相反，在信任中授权对员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因受到信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
3M公司决定进入东南亚办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是一个叫约翰·斯的人，而制定具体方案的是员工，约翰·斯不参加，他认为员工会做得比自己更好。比如，位于河内的厂房基地，约翰·斯一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给员工。当有人问约翰·斯为何不赴越南实地考察时，他说：“我对越南不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田公司的社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对员工的授权原则，“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，他大胆放手让这些年轻人去干，就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但久米坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时，应当充分信任下级员工能担当此任。
郑强学初到一家中型计算机公司就职，一天，他将自己拟好的销售计划在下班时塞在了主管办公室的门把手上，第二天，郑强学便被邀去说明情况。
在他进门后，主管开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”郑强学紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与其他两个同事一起修改修改，然后再向您汇报一下。”
主管不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，主意也确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别耽误了好时机！”
郑强学先是吃了一惊，然后信心十足地拿起计划离开了。大约两个月以后，在郑强学的努力下，计划取得了很大的成功，主管专门在会议上表扬了他，公司也给了他一定的奖励。郑强学干劲十足，不久之后，郑强学又将销售业绩摆在了主管桌上，又说起了扩大营销的策略，也取得了成功。
这位主管事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误时机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗？相信他们，给他们留出充分的发挥空间，对我与公司都没坏处！”
由此可见，信任基础上的授权可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。
有人可能会担心，这样的信任会不会太草率，员工在操作过程中出现失误，造成损失怎么办？但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误，这样的激励才会产生巨大的力量。
施振荣一手缔造了宏基帝国，2004年，施振荣退休了，让人感到意外的是，作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，总经理是一个意大利人。
施振荣的管理心得很重要的一点就是信任员工、充分授权。他常说：
“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的管理者，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司员工，他的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己方式不同，也绝不插手。施振荣说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这样的激励氛围中，宏基涌现了不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
要敢用比自己更强的人
作为一名优秀的管理者，必须具有敢用比自己更强的人的魄力，有尽揽天下之才为我所用的博大胸襟。惟有如此，一个企业才能凝聚人才，凝聚优秀的智慧，凝聚智囊的灵魂。也才能使一个企业更具创新能力，更具发展潜力。因为归根到底，企业的竞争就是人才的竞争。
在美国的历史上有一则广为流传的佳话。
1860年大选后几个星期，有位叫巴恩的大银行家，他看见参议员萨蒙·蔡斯从林肯总统的办公室走出来，就叫住他说：“你是在为林肯做事吗？”
蔡斯回答道：“对啊，他已经任命我为财政部长。”
大银行家巴恩又说道：“凭你的能力和学识，远在林肯之上的啊，你凭什么要为他去卖命呢？”
蔡斯说道：“正是我比他伟大，所以在他的内阁中才能显示出我的才华。”
过了几天，巴恩见到了林肯总统，又说：“你不要将蔡斯选入你的内阁。”
林肯不解地问：“你为什么这样说？”
巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”
“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我还伟大？”
“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么要这样问？”
林肯回答说：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
有人问林肯为何会如此，林肯不无幽默地对人讲：
“你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一天我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆喝马，他扶犁。可是这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：哎呀，正是这家伙才使得马飞跑起来的嘛！”
林肯的大度、惟才是用的心胸由此可见一斑。
事实证明，蔡斯的确是个大能人，他也没有辜负林肯的用才之心。作为财政部长，他把自己的工作总是做得井井有条，在美国经济处于危机的情况下，他也能采取种种有效的办法渡过难关。同时，他总是冷静地尽力减少与林肯的摩擦，虽然有时自己的建议是很正确的，他也是用一种很委婉的方式提出来，使总统很愉快地接受。可以说，他为林肯内阁做出了不少贡献。
现代企业的管理者，更应当像林肯一样有容人的美德，敢启用比自己更强的贤能之士。
作为世界第二大汽车公司福特汽车公司的总裁——李·艾科卡，他从最基层的推销员做起，一步一个脚印，一步一份贡献地为福特公司的发展，立下了汗马功劳。由此，才被任命为总裁，获得了巨大的权力和荣誉，他的年薪已高达100万美元。然而功高震主，他的成就很快引起了亨利·福特二世的猜忌。
亨利·福特二世是福特公司当时的董事长和首席执行官，是公司的最高掌权者。随着艾科卡的声名如日中天，亨利逐渐觉得他的地位受到了威胁，于是他开始计划搞垮艾科卡。
当他接二连三解雇了艾科卡的几名亲信后，又安插自己的亲信，把艾科卡降为第四号人物，使他无事可做。当这一切都无法将艾科卡赶走时，亨利终于下决心解雇了艾科卡。
艾科卡成了美国最有名的“失业者”。也成为福特公司疾贤妒能的一大丑闻。
亨利·福特二世缺乏大企业家的风范，他心胸狭獈，缺乏统领事业前进的大将风度和魄力，有的只是嫉贤妒能的妇人之心。由此，也为企业的发展酿下了苦果。
当艾科卡赋闲在家的时候，许多大公司久仰艾科卡的大名与才干，纷纷找上门来，争相聘用他。其中就有美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司。当时克莱斯勒公司由于经营不善正濒临倒闭，希望有位能人来挽救公司。
克莱斯勒公司的董事长约翰·李嘉图诚邀艾科卡加盟，并表示如果艾科卡愿意重新出山，欢迎艾科卡到克莱斯勒公司继任他的职位。
亨利·福特二世是因为害怕有识之士的功高震主，而不顾企业的发展，解雇能人；而克莱斯勒公司的董事长约翰·李嘉图则识人善用，礼贤下士，不惜以重权相邀。孰是孰非，自有企业的后续发展做公断！
艾科卡上任克莱斯勒公司的总裁位置后，凭着他的才干和敏锐的观察力以及富有远见卓识的头脑先后采取一系列改革措施，力挽狂澜于绝境之中，使一个濒临倒闭的公司起死回生。并把克莱斯勒公司逐渐发展成为一个可以和福特汽车公司抗衡的企业。
大名鼎鼎的微软公司也喜欢聘用绝顶聪明的年轻人。微软总裁比尔·盖茨认为微软与其他公司不同的特色就是智囊的深度。
他曾不无谦虚地说：“微软公司有的员工比我要优秀10倍，把我们顶尖的20个人才挖走，那么我可以告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。因为年轻人更容易学习和提出新的点子。因此，微软公司的员工的平均年龄是34岁。”
“这些绝顶聪明的人，与公司一起成长。他们是了不起的团队。他们当中，没有人费力去争，或那么在乎自己的头衔，甚或别人对他们的外在观感。”
也许正是比尔·盖茨敢于启用这些富有创造力的后来者，微软才那么富有活力的吧？
一个优秀的管理者，不仅要对外界的事物表现出勇敢，更要让自己的内心勇敢起来，不要惧怕别人超过自己，要敢用比自己更强的人，这不但是企业的发展需要，也是激励员工的需要。敢用比自己强的人，企业将充满活力。起用比你自己更强的人吧，你的公司将是一个巨人公司！
