占据市场领导者地位的公司必须时刻保护自己的现有业务免遭竞争者的入侵，最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，成为本行业的先驱。即使主动进攻，至少也要加强防御，不给挑战者可乘之机。
最佳的防御就是勇于攻击自己。由于防御者处于领导地位，在顾客心目中占据了强势位置，所以提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。
企业应及时封锁竞争对手的进攻。大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。
企业在进行市场防御时，须注意以下两点：
（1）只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。但是不要盲目地认为自己是某一个领域的领导企业。
自欺欺人在制定商业战略的过程中毫无立足之地，为了鼓舞人员士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误则是另一回事。一位优秀的商业领袖必须对真实形势了然于心，以便依据事实领导部下。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己！
（2）很多领导者不愿阻击竞争对手，那是自负使然。更糟的是，等到他们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。阻击对领导者会很有效，这是由“战场”的性质决定的，“战争”是在顾客心中展开的。对进攻者来说，要在顾客心中留下印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。
欧莱雅亚洲区总裁：只有进攻才能占领市场
2001年，初任欧莱雅亚洲区总裁的裴天瑞从巴黎来到中国的时候，他大吃一惊，在商场化妆品柜台上最畅销的是小护士、大宝、羽西这些他从来没有听说过的品牌。而在整个中国市场上，这家全球第一大化妆品企业居然仅仅排在第10位。
为了打开市场，2003年夏天，单价接近90元的美宝莲实现全面降价，彩妆口红降至39元，个别种类的口红价格甚至已经低到不足20元，与不少国产品牌价格持平甚至比国产品牌低，这大大刺激了对价格敏感但又追求名牌的消费者。根据欧莱雅事后调查，美宝莲的品牌知名度达到了95%。而消费者对美宝莲新的定位立即产生敏感的回应：美宝莲市场份额增长了130%。
为了保证能够源源不断地推出新产品。欧莱雅亚洲区加大研发方面的投资力度，这是其研发投资在全球增长最大的一个区域。欧莱雅还在上海投资建设了中国的第一个研发中心，国内每年有3.5万名女性被欧莱雅请来参加测试。
4年之后，羽西、小护士已经加入了由兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成的欧莱雅全球品牌阵营。2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿人民币，是1997刚刚进入中国时的16倍。
仅仅用了8年的时间，欧莱雅不但将旗下17个国际大品牌中的12个成功引入了中国，还一举吞并了小护士和羽西。第三方数据显示，2004年欧莱雅公司占据了中国化妆品市场（仅包括彩妆、护肤、染发等产品，不包括洗发水）9%的份额，仅次于宝洁，居市场第二，而一年前的数据约为6%，居第三。
由此可以看出：欧莱雅为了进入中国市场，先后采用了价格战、强化研发、并购已有品牌等系列进攻战略，不仅达到了进入中国的目的，而且市场份额和知名度一路狂升，势不可挡。
市场上的竞争如战争，需要根据环境的变化及自身的实力，选用不同的进攻策略，但最直接、最常用的的是正面的主动进攻。
正面进攻最常用的做法就是用减价来同对手竞争。比较常见的是针对领先者的产品价格标出较低的售价以打击它。如果该市场领先者没有进行相应的减价，这种做法就能奏效，而且，一旦该竞争者使市场相信它的产品同竞争对手的产品相当，或价格较低时，这就成为一种真正的价值。
价格进攻战略的另一种方式是进攻者在降低生产成本研究上的大量投资，然后以价格为基础攻击竞争对手。例如，德州仪器公司曾战略性地运用价格武器取得了辉煌的成功：它大量投资于研究和开发，并非常快地降低了生产成本。
企业在进行市场进攻时，除了运用正面进攻策略外，还有包围进攻、侧翼进攻、游击战和绕道进攻等。
企业在进行市场进攻时，必须注意以下事项：
（1）正面进攻强调进攻者集中兵力正面指向其对手的兵力，它向对手的胸膛发起攻击，而不是向它的弱点。其结果取决于谁有更大的实力和持久力。在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、价格、广告等发起攻击。
（2）侧翼战略是辨认未被重视的细分市场——这就是该行业的产品轮廓目前还没形成、尚可发展而引起的缺口，冲入和填补这些缺口，并把它们发展成大细分市场的另一种说法。这种战略取代了两个或更多公司之间为夺取相同市场而“浴血”战斗的局面。
（3）包围战略总是试图深入敌人的领域中去。包围进攻涉及到在几条战线上同时发动一个大的进攻，使敌方必须同时保卫它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手更好更多的各种东西，这种战术便会无坚不摧。当一个进攻者比对手具有更多的资源优势，并相信包围将可完成和足够快地击破对方的抵抗意志时，这样的包围作为一个战略才更有意义。
（4）绕道是最间接的进攻战略，它是避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有3种推行这种战略的方法：多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地区市场以发展多样化；投入新技术以取代现有产品。
（5）打游击的进攻者将使用传统和非传统的方法去骚扰对方。在商业世界这些方法通常包括：有选择的减价、供应干预、实施袭击、密集的爆炸促销，以及向对方发动相应法律行动。法律行动正日益成为扰乱竞争对手的最普遍被运用的方法。
方太厨具：追随市场甘当老二
自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第2名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”
甘当老二，这是一种策略，还与方太的市场定位有关。方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是应该保老二的位置。千万记住：永当老二，才是你的出路。”
明确战略定位，才能当好老二。从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而这一坐就是4年。这在中国的企业界也是很少见的。
这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的3大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。
市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。所以，方太愿意做个成功的老二！
市场追随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。
市场追随者营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。
市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其企业带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。再者，追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极地进入新市场。不过，追随者并非仅是被动地模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发领导者报复的成长途径。
企业在追随市场时，要谨记下面3条策略：
（1）紧密跟随战略，这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。
（2）距离跟随战略，这种跟随战略是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。
（3）选择跟随战略，这种跟随战略是在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
