（1）要有良好的人格形象
“身教重于言教”。在工作中，领导者要特别强调以人格力量影响下属，管理那些工龄、年龄比自己长的下属更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些“老资格”的下属往往认为相对年轻的领导者资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的领导者不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些所谓“老资格”的下属看不起，降低了自己的威信。领导者必须时时处处严格要求自己，要求下属做到的，自己首先做到；要求下属做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得下属尤其是那些“老资格”下属信任与尊重的重要条件。
（2）要有谦虚的态度
一般来说，工龄长、年龄大的下属，都有比较丰富的工作经验，具有对本单位情况比较熟悉的优势。因此，作为领导者，要充分看到这些下属的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，看清他们的优势，充分相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥他们的作用，从而调动他们的工作积极性。
（3）要有宽广的胸怀
有些工龄长、年龄大的下属心理上不太容易平衡，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响，说话行事不愿意遵照上级领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资格，管得严一点，批评多一点，就要发脾气。碰到这些情况，领导要放下架子，主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要是有利于团结的，自己吃点亏也无所谓。
（4）要有一副热心肠
工龄长、年龄大的下属，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在他们工作任务繁重或工作中遇到难题时，领导者要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，领导者要主动去关心他们。领导者要靠一副热心肠去赢得这些“老资格”下属的心。
（5）要有坚持原则的公心
少数工龄长、年龄大的下属由于不能正确看待个人的成长和进步，平时抱怨多，有时还会犯这样或那样的错误。对这样的下属，领导者既要尊重、关心，更要讲原则，该批评的要批评，该处理的要处理；在批评处理时要充分发挥群众和组织的力量，以防止引发个人之间的矛盾；讲原则时还要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有别，尤其在职务的晋升、工资奖金的评定、工作成绩的评估等敏感问题上，一定要充分发扬民主，坚持公平合理的原则，力求消除下属特别是工龄长、年龄大的下属心中的误会和不满。
桃李不言，下自成蹊。只要领导能够以身作则，身先士卒，就能赢得多数人的信服，让年长的下属在内心里承认你是一位好领导。
2.怎样管理原来是你上级的下属
当你走马上任时，你该如何对待那些曾经教育过你，帮助过你，提拔过你的原来的上级？曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口？他们会嫉恨你吗？会不会说你“翻旧账”，“忘恩负义”？别人会怎么想，怎么说？这一连串的问题肯定会令你头痛。
要管理这些下属，关键是要适当地协调情与理之间的比重。中国自古就是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”、“法外施恩”的例子。道理上你身为领导应该完全有权力调动下属们照你的意图为单位服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的？这就是处理这类下属最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候。
（1）对他们做到足够尊重
无论怎样，你要做到对他们足够的尊重，即使是在他们某些行为过激的情况下，你也必须忍耐。尽量保持心平气和的态度与之交谈，不要因为自己一时按捺不住情绪而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈，曾是你的领导，即使出现了特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如你可以温和地说：“您曾经是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是您也在我的职位上做过，您一定会理解我的难处，体谅我工作中的失误！”
（2）与他们保持一定的联系
正因为他们曾经是官居高位，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多多请教，毕竟“姜还是老的辣”，对于他们的意见，你千万要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则固执的他们也绝对不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着他们出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他们的关心，同时联络一下感情，让他们感觉到你仍是一如既往地尊敬他们，会让他们感觉欣慰一些。
（3）陈述对立意见
前面讲了，总会有一些时候，你要以一个领导者的身份与原上级共事，尤其是在双方争论问题的时候，更要注意分寸，不要摆官架子。但这并不意味着你一定要遵从他们的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不让步，并要有耐心、有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是领导，也是最终的责任承担者，你理应有权支配整个事态的发展并享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。
（4）以大局利益为出发点
美国的一位教授作过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功，而传到第二代时却没落了。原因有二：其一是老爷子们在身心都不能再担当重任的时候仍然不能主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。其二，第二代年轻人怯于提出任何让位要求，他们担心受到打击，遭到别人的唾骂，结果最终使企业倒闭。
实际上，报答原上级的最好方法是继承他的意志，发展公司业务；而对于他个人也可以用额外的手段来表示尊敬和重视。在某些极端情况下，当你和前任领导们关系处理得十分不融洽，并已经严重阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。
3.怎样管理傲气十足的下属
管理傲气十足的下属，领导者必须充分了解此人傲在何处，狂在哪里，然后根据领导目的，采取科学的措施和办法使其傲有所伏，狂有所敛，并最终达到足可驾驭的目的。
（1）要用其所长，切忌压制打击
一般来讲，傲气十足的人，大都有所长，或地位高或有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。领导者在管理这种下属时，首先要尊重他，绝不能为了压其傲气，将其撂在一边不予理睬。其次要有耐心，要视其所长用之。否则，不仅不能使下属正确地认识到自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，甚至因此与领导结下难解之仇，在工作上有意拆台，故意让他出丑。所以说，对傲气十足的下属，领导者只能正确疏导，发挥其长处，让他心情舒畅，为你所用。
（2）要有意用短，善于挫其傲气
俗话说，金无足赤，人无完人。任何人都有长处也有短处。傲气十足的人并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，他们在其他方面可能就不如别人。因此，领导者可以消消其傲气。
①趁安排工作之机，把难完成的任务交给他，并限时完成任务。
②工作时，借上级领导的名义指令他。
③在上级领导面前，让他多展示其不足和尴尬。
④有时该给的信息不给，让他工作起来费劲麻烦。
（3）要以大度容傲才
傲气十足的下属自命清高，眼高手低，也会常常因其疏忽大意而误事。
在这种情况下，作为领导者，切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替他担担子，使他感到大祸将临头，这时领导一言解危。这样，日后他在你面前不会傲慢无礼，甚至对你感恩不尽，言听计从。
4.怎样管理自私自利的下属
自私自利型的下属处处以自我为中心，一事当前，总先为自己打算，以自我利益为最高利益。
领导者应对这样的下属时其技巧是：
①满足其合理、正当要求，使他认识到自己绝不为难他，应该办的事情都会给他办。
②对于自私自利的下属的不合理要求，领导要委婉地摆出拒绝的各种原因，之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
③办事公平。如果下级中有这样的人，领导者在制定利益分配计划时，要充分发挥下属的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在一种公平之中进行利益分配，这样便可避免他与自己纠缠。
5.怎样管理封闭型的下属
这种人自尊心强、敏感、多疑，特别注重他人的评价，唯恐他人或领导对自己有不好的看法。他们十分敏感，上级的一个不满的眼色也会令其心事重重。他常对人存有戒心，缺乏自我安全感，从不主动袒露自己的心思，心理防卫机制较强。
领导者应对他们的策略是：
①尊重而又欣赏。对这类人要充分尊重他的自尊心，不可流露轻视之意，要多欣赏他的才干，不要轻易否定他的努力及成绩，以真心博得他的好感与信任。
②切忌当面指责。对于安排给他的工作，领导要尽量少提建议。因为建议过多，会使他产生一种压迫感。他会觉得自己什么都不行，你不信任他。
6.怎样管理社会经验不足的下属
在领导的下属中，也许会有一些不懂事理的人，他不仅领会不了你的意图，还不时同你唱反调，甚至听信别人的挑拨，这是他的年龄、经验、阅历、个性、修养等多种原因造成的。
对这种社会经验不足的下属，领导者应坚持以下的交往原则：
①不要求全责备。对于下属的不足，要力求理智对待，用“人无完人”的原则来对待他们。
②多找沟通的机会。领导者要与这种下属多沟通，把自己的思想与打算在自然的交往中渗透给他，使他逐步改变对自己的误会。
③适时进行指导。其实，这类人只是社会经验不足，领导应不失时机地向其传授经验，对他们进行积极而有效的指导。
7.怎样管理犯错误的下属
任何人都难免犯错误，从来不犯错误的人是根本没有的，所以，领导者要想让每个下属的主观认识都完全符合客观实际，没有一点盲目性，始终不犯错误，那是不可能的。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯错误的下属的现实问题。能否正确处理这个问题，是衡量一位领导者会不会用人，会不会教育人，会不会团结人，会不会调动人的积极性的重要标志。那么领导者应怎样帮助犯了错误的下属呢？
（1）具体分析，区别对待
下属犯错误的历史环境和主客观原因各不相同，错误也有性质和程度上的区别，例如有政治立场方面的错误，也有思想作风和工作方法方面的错误；有严重错误，也有一般错误；有盲目犯的错误，也有明知故犯的错误；有偶尔犯的错误，也有屡犯的错误；等等。因此，对错误一定要作具体分析，区别对待。
（2）惩前毖后，治病救人
帮助犯错误的下属，要有与人为善的态度，而不能采取“落井下石”的方法。要从实际出发，是什么错误就说是什么错误，既不掩盖，又不夸大。领导者应当坚持和风细雨，充分说理，提高他们的觉悟，不要简单粗暴，无限上纲，以势压人。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有个过程，在他想不通的时候，不要硬逼着他检讨（当然不是不要检讨）。有时思想上出现一点反复也是允许的。只要把基本问题讲清楚就可以了，不要没完没了地检讨。倘若他犯的是一般性错误，而且对错误已有了深刻认识，有改正错误的决心，并已考虑到改正错误的方法，就更不应当继续责备他了，而应给予热情的关心和鼓励。
