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第6章 用人能力(1)

选人用人能力,是领导能力中最重要的组成部分,它是领导者在实施领导的过程中,对下属选拔、配备和使用等方面的能力。下属的积极性能否很好地发挥出来,是衡量一个组织有无生机和活力的标准。而能否合理地选拔和使用下属,也是判断一名领导者水平高低的尺度。因此,领导者必须很好地掌握选人用人之道,以获得慧眼识珠的选人用人能力。

第一节领导者识人的原则和标准

“何代无贤,但患遗而不知耳”是唐太宗继帝位后与右仆射封德彝对话中的一句。这句话的意思是,每一个时代都有贤才,关键在于知。而知贤才,首先要能识别。但是,识别人这一工作,自古以来都是非常困难的。人之所以不同于其他动物,在于他的复杂性。人的智商、情商以及在实践中的选择能力,其他动物是无法比拟的。实践证明,看准人,并加以妥善使用,事业则无往而不利;看不准人,就会用人不当,即使再好的事情也会导致一塌糊涂。

识人问题上的复杂性和困难性是客观的,不以人的意志为转移的,因此,领导者必须掌握识人的原则和方法。

1.识人的原则

识人主要在德才两个方面。德是指个人人品、伦理道德和政治品德。在这里,坚持正确的政治方向是首要的、根本的。才是指才智、才华、才干等等。德才是识人的依据,在领导工作中,两者辩证统一,无德则不能服人,无才则不能领导其所属人员做好工作。只有德才兼备,才能率众完成其所肩负的任务。以德才兼备作为知人善任的标准,是中国文化的传统。在历史上按此原则识人并加以使用的,这样的领导以及群众都有一番业绩。比如诸葛亮,他不但有知人的思想,而且在实践中得到了体现,其中对待蒋琬就是一例。

2.识人的方法

一是用历史的方法识人,即看一个人,要把他同过去联系起来。二是把一个人与一定的环境和在一定环境中的关系联系起来。其实质就是要坚持用全面的、历史的、动态的理念和方法。只有全面地看人,才能正确地评价人,做到看人从大处着眼,取人的长处,克服他的短处;只有在不同的历史时期有不同的侧重地识人,才能把一个人的历史情况和现实表现结合起来观察。认识一个人不要凭一时一事,而要从历史上、一定的环境中进行全面考察,综合分析,运用辩证的、发展的眼光去看问题,以避免识人过程的片面性。

识人虽难,但只要掌握了一定的原则和方法,并有一定的相应程序相配合,识人的难度也就迎刃而解了。只有对人有全面的、正确的认识,才能正确地选择和使用人,做到知人善任,把每个人都安排到适当的岗位。

第二节领导选人的方法

选人是用人的第一步。我国封建时代利用科举考试选人。现在西方有些国家通过人才评定中心选人,在评定中心里模拟了各种工作环境,并由有经验、有地位的管理专家、心理学家、科技权威等担任评定员。评定员对候选人在模拟的环境里进行工作的情况和表现进行观测,对候选人的知识、技能和素质进行评估,然后“会诊”,得出一致的结论。这样,就基本可以断定这个人能否胜任某项工作。中国是一个拥有十几亿人口的大国,需要的人才数量很多,何况工作千差万别,评定中心评定的人选,也不一定能保证满足各种各样的需求。目前,适合我国国情的选人基本方法,有以下几种。

1.考试选人

这是通过试卷来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文试卷和测验或笔试。论文试卷是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法,以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想象力和联想力;它的不足之处是,评分缺乏客观标准,命题范围不够广泛,也不能测出记忆能力,等等。测验或笔试是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法,它的优点是评分公正,抽样较广,免去模棱两可的答案,可测出人的记忆力,试卷易评阅;它的缺点是,不能测出应试者的推理能力、创造力和文字表达能力。

2.当面考察

“不知言,无以知人。”面对面交谈,能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验,从中窥见其思想水平高低,见识深浅,了解其工作的经历,受教育情况,有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达能力等。如欲考察其学识,可问之以各种知识;欲考察其应对能力,可问之以各种机敏性的问题;欲考察其社会成熟度或性格的稳定性,可施之以压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力,使对方焦虑不安,以探究其在这种压迫情况下,到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法。

3.招聘求才

招聘作为一种求才的方法,历来为人们所称道。战国时燕昭王设“黄金台”,三国曹操发布的“招贤令”和诸葛亮设的“招贤台”,明朝朱元璋的“招贤榜”,均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今,随着我国经济体制和政治体制的不断完善,以及人才机制的建立,各地、各部门实行公平、公正、公开原则广泛招聘人才,使被埋没的人才得以重用,产生出巨大的效益。当然,在实行招聘人才的同时,应更有效地利用本地区、本单位的人才,充分发挥他们的作用,这也是一种好办法。

4.动态考察

领导者对被考察者置于动态情形之下,运用多种评价技术,观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力,称为动态考察法。其主要方式有两种。

(1)公文测验

主试人给应试者一些日常工作必须处理的公文,包括电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等,并限时处理完。如美国电话电报公司要求应试者在三小时内处理,通过动态中的测试和实地操作,可以观察应试者是否抓住了主要矛盾和关键问题,处理问题是否果断,是否善于发现问题、解决问题,从中测出应试者能力的优劣。

(2)无领导小组讨论

将6~12个应试者组成一个小组,不明确召集人,要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论,可以看出谁具有领导能力并驾驭整个会议,说服他人达成一致决议,从而对每个应试者的领导能力与说服能力作出评价。

5.试用考察

领导者在正式任用所选人才之前,最好给他一段试用考察期,经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是,可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误;也可以使其他下属口服心服,便于将来合作;还可以使被选用者熟悉工作,获得经验,以便在正式录用后工作上更加得心应手。

6.综合选拔

这种方法主要用来选拔高一级领导人才。它包括上述各种方法,从而克服单一方法的缺点,吸收上述方法的优点。全面考察、选拔人才,实行层层遴选、优中选优、逐轮淘汰,大体分以下步骤:

(1)通过测试式笔试和论文式笔试,择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力强者参加下一轮竞争。

(2)将第一轮产生的优胜者,置于动态情景之中,现场考察,对于周围的环境及存在的主要问题,限定时间,写出应答对策,以观察应试者分析解决实际问题的能力,从中选出优胜者参加第三轮竞争。

(3)优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列涉及理论和实际工作规则的、难度大的问题,要求应试者立即答出,以观察应试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力,考察应试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出应试者的名次,选出前几名,由人事部门再全面考察权衡,最后确定人选。

(4)试用期能圆满完成任务、确实称职者,则可正式予以任用。

第三节选拔人才的程序

领导者作出正确的用人决策,是驾驭好一个组织的最基本的手段。因此,必须通过科学而严密的步骤,有效地选拔人才。

1.分析岗位职缺

这是选拔人才的起点,也是关键的步骤。它要求领导者必须清楚每个空缺的职位所需要的人才是什么。为此必须从分析工作需要入手,根据工作要求,缺什么样的人,就选什么样的人。总之,要因事选人,不能因人设事。还要根据不同的职缺要求和侧重点来确定选拔人才的目标。整个选人的过程,都要紧紧围绕职缺和目标进行。

2.制定选人标准

关于选人的具体标准,每个国家可能不同,但也有共性。如日本选人的标准是学历、经历、能力、忠诚和健康五条。我们国家强调德、才、资。德,是指品质。才,是指才能,即具备胜任工作的能力。资,是指资历,包括学历、经历、经验和工作成绩。总之,要德才兼备。

3.拟定选拔方案

领导者应根据职缺要求,制定选拔方案。它包括确定选拔对象,规定选拔内容,采取具体的方式和方法,拟定具体的时间程序。

4.确定选拔对象

候选人必须有一定的数目。没有一定数目的考虑对象,就不会有充分的选择余地,所选的人才也不一定合格,更不用说优选了。

5.组织进行考察

领导者要组织人员到候选人的原单位了解详情,讨论每个候选人的情况,并对候选人进行全面考察。如采用观察法,就是实际观察候选人的工作业绩;采用参与法,就是请候选人参加某项实际工作,看一段时间再说;采用日记法,就是请候选人把每天的工作记录下来,从中分析他的能力;采用列表法,就是将工作内容列一张表,请候选人考虑能胜任多少条;采用问卷法,就是把问卷发给候选人,请他回答有关问题。通过考察,可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性。在此基础上,领导者还要亲自与候选人进行面谈,以便进一步考察验证。

6.作出任用决策

任用人员时必须经过集体讨论,认真地研究这些候选人的优缺点。

同时从几名候选人中,进行反复比较推敲,优中择优,最后作出人事决策,任命中选者(聘用)。

第四节领导者用人的原则

用人原则、用人制度是企业用人成败的关键,领导者要做到合理使用和安排下属,需要掌握下列原则。

1.量才而用,人尽其能

人才有不同层次和类型,在用人的时候,必须做到职能相称,量才使用,既要避免大材小用,也要避免小材大用,而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。古人说:“骏马能历险,犁田不如牛。坚车能载重,渡河不如舟。舍长以就短,智能难为谋,生才贵适用,慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才,适才适所,适人适职,避免出现因人设事的虚职。

2.克服所短,用人所长

领导者的用人之道是用其所长,避其所短,宁用有缺点的人才,不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群,同时也可能缺点突出、争议很大的人,领导者要有胆识和气魄,力排众议,态度鲜明,容其所短,大胆重用。无论哪个领导者,如果要求用人没有缺点,其结果必然导致庸才云集,败坏事业。所谓样样都好的人,则往往不过是平平庸庸,无所作为的人,而强人往往都有显著的弱点。一个领导者,如果只看别人的短处,则无一人可用;若看到别人的长处,则无不可用之人。当然,领导在用人之所长时,并非完全不看人之所短,更不是任其发展,而是对其短处作具体分析。其短可能碍其长,则要注意在用其长时提防其短;若其短不碍其长,则可不必理会。一个优秀的领导者,应尽力为人才施展其长处创造条件。

3.用人不疑,疑人不用

领导者要充分信任所用的人,大胆地让他工作,使他独立地负起责任,做到用人不疑,疑人不用。用人信而不疑,使人产生心理上的安全感,使人的积极性得到充分发挥;用人信而不疑,使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感;用人信而不疑,能增强人们的自信心,从而加强主动性与创造性;用人信而不疑,会使人产生期待感,它能激发人的进取心,增强其克服困难的力量。同时,上级信任下级,下级也会信任上级,相互信任就会产生一种向心力,上下和谐一致地行动。

对人才信而不疑,关键是在有人进谗言之际。古今中外,都有这种现象:因为谣言传进了用才者的耳中,或者有人给用才者写来一封匿名信,从而动摇了用才者对人才的信任感。

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