在管理学中，上述这种内部机构设置模式被称作机械科层制组织形态。所谓机械科层制组织形态，是指当组织的有效管理受管理幅度的限制，或者当组织规模扩大到一定程度的时候，必须通过增加管理层次来达到有效领导和控制。通俗地讲，这种组织机构设置的依据是组织的业务职能，相对独立的一种业务设置一个机构，不同机构的横向融通与合作，必须依赖上一级管理者的协调和各个部门的沟通。显然，这种设置方式重视业务的个性，忽视单位的整体共性，从而阻碍部门之间的联系。由此也造成了决策权力集中，执行效率低下；人员庞杂臃肿，信息流转不畅；结构稳定缺乏灵活性，部门独立缺乏融合等弊端。教育报刊社的内部管理也不例外。
按照系统论的观点，组织机构设置的目的，就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。因此，教育报刊社构建高效顺畅的组织机构有三个目标：一是保证各项工作高效、有序运转；二是便于形成组织合力；三是重视激发人才的竞争力与创造力。为实现这些目标，要从三个方面进行组织机构设置：
1.设置柔性化组织
传统的组织形式是指挥命令型，这种组织强调领导的权威，强调组织内的等级结构，强调组织的稳定和统一。这样的组织结构只能较好地完成一些常规性的工作，而面对大量的创造性的工作，则显得力不从心。柔性化组织则以提高报刊的综合效益为目标，各个职能部门和全体员工都要树立面向市场的理念，在保持原有设置格局的同时，通过倡导面向市场的观念和一系列制度，融合编辑部门和发行部、广告部等经营部门之间的界限，强化信息共享机制，共同制定发行计划以及发稿计划。同时，实行人员轮岗的制度化。
2.设置扁平化组织
传统的管理模式是一种垂直职能式结构。处在报刊编辑经营一线的编辑发行广告人员，掌握大量的市场和读者信息，然而，由于组织结构分工过细和线形管理过程的制约，一线的许多想法难以得到上级的重视，不仅浪费了许多宝贵的机会，还挫伤了员工的积极性。扁平化组织则从最上面的决策层到最下面的操作层，尽量减少中间层次；拓宽管理幅度；决策层尽量向组织下层移动，让最下面的单位拥有最充分的决策权，并对产生的结果负责。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会上层的决策意图和智慧，上层也才能亲自了解下层的动态，汲取一线的营养。同时，实行扁平化形式，有助于把员工报酬和他们的贡献最大程度地衔接，建立起透明、公平、民主的决策机制，大大激发职工的主人翁意识和参与意识。
3.设置网络化组织
传统的管理是垂直线状的，缺乏横向的联系。其实，在现代管理组织中，横向协调与纵向控制具有同等重要的地位。这种横纵向相互交叉的网状结构，不仅仅强调上下级之间的信息交流，更强调在平行部门之间的信息交流，即每个部门和人员都有义务向其他部门和人员提供知识和信息，实现组织内知识和信息的充分共享。网状的组织形式能够淡化垂直的控制，跨越组织的界限，所有部门共同面对市场，面对读者。每一个决策，都集中了编辑部门和发行部门的意见。在网络组织中，同样可以组织人员的交流，让多数人了解报刊社的全局。
（二）健全科学民主的决策机制
决策的民主化和科学化是保证决策正确的两个基本要素。在管理实践中，构建高效、顺畅的组织机构是提高管理效能的基础。发挥这个基础的管理效能，就有赖于健全科学民主的决策机制。
教育报刊社在决策过程中实行民主化有其特殊的意义。首先，报刊社经营活动面临着日趋严峻的形势，为应对挑战、谋求发展，报刊社必须集中所有人的聪明才智。决策民主化可以为发挥职工的决策作用提供条件。其次，决策过程也是教育和沟通的过程。通过民主化决策，可以让更多的人了解报刊社的管理意图，全面掌握报刊社的经营现状，有助于在决策执行过程和个体业务活动中，胸怀全局。最后，按照人力资本的理论，随着报刊社管理体制向着独立形态的企业过渡，每一位职工都有可能成为报刊社的人力资本组成，进而成为报刊社事业发展的重要力量。因此，保护和尊重职工的民主参与决策权力，是新型体制下的必然选择。为适应市场化发展的新形势，教育报刊社健全科学民主的决策机制工作包括五个环节：
1.领导提供宽松氛围
报刊社领导班子特别是一把手，他的特殊身份决定了其言其行对决策的民主化程度具有直接或间接的影响。因此，报刊社领导要把为社员创造宽松的工作环境放在首要位置，作为最重要的问题加以解决。集体决策时，“一把手”处理好与“一班人”的关系，做到决策前不轻下结论，不率意行事。坚持“三不”原则，即不定调子、不先下结论、不搞沉默法则，可以为领导班子成员和各部门负责人充分发表意见提供宽松环境。在发表意见、充分论证的过程中，“一把手”要具备不动怒、不批评、不责备的工作作风，从而有效保护下级人员参与决策的积极性和主动性。有了宽松的氛围，报刊社成员才敢于提出问题，勇于说出自己内心深处的真实想法。在讨论中，无论是支持还是反对，抑或另辟新路，产生的作用是互相启发、拓展思路、拾遗补缺，在此宽松氛围内产生的决策无疑增加了科学性和合理性。
2.制度营造决策机制
推行民主决策不是一时一事的权宜之计，领导的人格魅力无疑是重要的，但仅此还远远不够，必须要将民主化决策作为长期工作来抓，依靠制度规则的规范约束。报刊社要严格制定《议事规则》，明确集体领导、少数服从多数、分工负责等原则，对议事范围方法和程序也要作出详细规定。按照这些规则，每项重大事项决策前，每一议题明确由分管领导牵头完成方案制定和初步论证工作，经集体讨论后定夺。会前，所议方案统一由办公室形成文字，印发给各班子成员及列席人员，给予大家至少半天以上的思考时间明确议题的基本思路。会议坚持一事一议，让大家充分发表意见。对会议结论，均形成《会议纪要》下发各部门。这样，不仅使参与决策人员的权利和责任得到充分的行使，也使各决策事项的实施有了可靠的思想和群众基础。
3.分权夯实管理基础
决策成功与否在很大程度上取决于参与的广度和论证的深度，假如权力过分集中，就缺少中间层面民主管理的基础，集思广益与畅所欲言也就成为空话。为此，报刊社要坚持分工负责的管理制度。根据主要工作职能，对所有议事内容，各职能部门先拿出具体方案，然后由分管负责人逐项进行审议，并拿出意见，为社务会决策做好前期准备。事实证明，搞好分权制度，可以扩大决策的民主参与，明确各自工作岗位的责权利，掌握的情况也更为全面，全局意识、管理意识得到了明显增强，改变了“只办报、不管事”、浅尝辄止的工作作风，使员工真正把属于自己分管的事务管起来。
4.活动增强参与意识
教育报刊社是知识分子为主的群体。这个群体的自主意识强、参与意识强、参与能力强。因此，要十分注意营造全体员工参与决策的机会，保护职工的参与热情。否则容易滋生事不关己、置身事外的弊端。为此，报刊社从开展活动入手，通过组织座谈会、开展问卷调查等多种形式，将民主扩大到全体员工。
5.载体疏通监督通道
民主监督与民主决策相互关联，缺一不可。无论是决策前还是决策中甚或决策后，均有民主监督的问题。光有民主决策，没有民主监督，决策能否得到贯彻、实施只能是一个问号。要采取措施，实实在在为报刊社搭建监督平台，为大家提供说话通道。报社有了这些平台和通道，人人都成了义务监督员，无形中增强了约束和监督氛围，为各项工作规范、有序的运作提供了切实的保证。
（三）调整人力资源管理方式
人是最活跃的因素，人力资源的重要性应体现在职工获得知识和相互学习上，以及共同为报刊社的发展作出贡献上。因此，要对报刊社的人力资源管理方式进行调整和转移，建立可以充分发挥个体潜能的机构环境。以面向市场为导向，以提高报刊质量为前提，在激励机制、工作流程、职能部门设置上进行组织变革，通过合并或分解部门职责、拓宽业务控制跨度和加强团队协作等举措，提高决策速度，激发工作热情。
深化人事制度改革，是实施人力资源管理的主要措施。面对日益激烈的市场竞争，人力资源已经成为教育报刊社未来竞争成败的关键和自身核心竞争力的重要指标。因此，要深化人事制度改革，结合制度创新进一步完善激励机制，树立真正的人本管理理念；使人事制度既坚持党管干部的原则，又适应市场经济发展需要，促进人力资本最大化目标的实现。
1.建立以聘任制为基础的用人制度
本着“优胜劣汰、竞争上岗、坚持标准、不搞照顾”和“公开、公平、公正”的原则，分专业技术岗位、管理人员岗位和工勤岗位三个系列，实行报刊社从业人员全员聘任制，初步形成对干部职工管理、考评、选用三位一体的人事管理新机制。
2.把竞争机制引入人事管理
实行中层干部竞争上岗、一般人员按照比率待岗的竞争机制，保持全社有一定比率的待岗人员。在这种待岗压力下，在岗者努力工作，待岗者努力提高自我，一旦重新上岗便倍加珍惜。因此，全社员工都处于一种力争上游的工作氛围中，有力地推动报刊社的各项工作。
3.实行人事代理制
对新聘用的人员实行合同制，其人事档案、行政关系、工资关系、党团关系均由人才交流中心管理。报刊社负责缴纳每年的管理费用，将单位的人变成社会的人，干得好的可以继续干下去，干不好的或不适应要求的可以按合同辞退，减轻了报社的管理压力，也增强了员工的工作动力。
4.实行专业技术职务评聘分开
原有按国家规定评定的专业技术职称一律进入档案。采编人员在报刊社内部的专业技术职务，根据岗位的实际需要及个人的德、能、勤、绩等方面按报刊社自己的办法评聘，原职称高的可以低聘，原职称低的也可以高聘。所有人员按照报刊社聘任的专业技术职务的规定享受工资、福利待遇。
5.实行按贡献大小取酬的分配制度
员工工资由基本工资、岗位效益工资和奖金三部分组成，所有聘用人员在原单位的基本工资一律作为档案工资保留，在报刊社工作统一按报刊社员工的基本工资执行。工资构成中岗位效益工资占比重最大，数额的大小完全由其在岗位上完成工作任务的数量和质量来决定，上不封顶，个人之间的收入差距一般拉开到2～3倍。
6.建立编辑人员开发和培训机制
编辑队伍是报刊社队伍的主体，是报刊社队伍素质的标志，编辑队伍强弱决定着报刊社的兴衰。教育报刊作为专业性报刊，其编辑人员必须具备扎实的教育知识储备，对于自身报刊关注的领域具有深入、专业的见解。教育报刊走向市场的趋势，要求编辑人员还需具备风险意识、公关能力和策划能力，有创新思维能力和执行力。因此，报刊社在吸收社外人员的同时还需建立编辑人员开发和培训机制，增强自身的造血功能。通过定期的“请进来”和“走出去”的方法，强化在职员工的继续教育和岗位培训，增强其教育专业水平和编辑办刊能力。
（四）优化内部管理环境
1.加强内部管理制度
建设制度在管理中处于极其重要的地位，制度管理的基础是规章制度。所谓规章制度，是指单位根据法律及有关规定并结合单位的实际情况，对本单位职工在工作中应当执行的工作职责、工作秩序、工作方法和工作纪律所作的规定。规章制度作为单位制定的、全体职工普遍遵守的规范体系，通过告知、指引、评价、预测、教育和强制等规范作用，使全体职工遵守单位规则，从而使单位有序、高效地运行。
报刊社的基本制度包括三个方面：一是通行制度，主要包括维持报刊社正常秩序的普遍制度，如岗位责任制、职工业绩考核办法、报刊审读制度、分配奖励制度、领导班子议事制度、财务审批制度、稿酬支付标准与办法等。二是特殊制度，主要指报刊社依照本单位的特殊情况和特殊需要而制定的报刊社独有的、非一般性的制度，如差旅包干补助办法、集体稿酬分配制度、职工及其家属病、故探视制度、领导与职工对话制度等。这些制度比通行制度有较强的灵活性，它直接服务于一个时期单位管理的需要。三是单位风俗，主要指长期延续、积累形成的报刊社的一些行为习惯，比如，职工结婚或亲友去世的礼节、重要节日的庆典方式、定期的集体郊游等。这些风俗不表现为确定的文字条目，也不需要强制执行，完全依靠习惯和偏好维持，但它却像制度一样规范着人们的有关行为。
