但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系中的信赖，还需专注于共同的利益。这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如，伙伴关系需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利，等等。双方所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献面上所需的信息。在此处，信息本身就是一种竞争优势的来源。
3远景
远景的创造不是天马行空般想像力的发挥，我们强调的是更具体，并能对伙伴双方可能达到的目标有一番强制但实际的描述。成功的伙伴之间心中总有一份共享的指引图，帮助他们为合作的贡献设定期望、衡量评估成效，并让价值发挥到极致。
在最极端的情况下，远景可以彻底转化伙伴双方的组织，引导出一个在独立情况下绝对无法达成的潜在机会。另一方面，有许多较温和的伙伴关系，其远景是直接主张凭借更紧密的合作促使组织改进效率，并增进双方利益。只要有这样的一个远景存在于双方的共识间，倒不一定非得野心勃勃或非常激进强烈。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会远远大于独力完成的结果。它为那些日复一日、忙于日常琐事的企业员工提供了指引方针。
远景必须明确细致，足以作为合作筹备和执行的切实指南。模糊的远景会带来麻烦。
假设你们的远景很不具体，仅仅是为了在市场中做得更好。如果你对此的理解是更大的市场份额，而对方的理解是更高的经济回报，你们的合作将可能毁于这种不同的目的。又比如，像降低成本这样的一致目标很容易达成，而具体降低到多少就难以确定了，这就需要精密计划确定优先级。只有确定出具体的远景，双方才能明确要达到的结果及其实现方法。
在确定远景时，要达到一定的广度和深度。广度上既包括你们最基本的商业目标和财政目标，还包括与此相关的各个方面，如你们两个公司如何联合起来销售产品或提供服务，既然你们在这些方面有不同的优先级。
广度还要涉及具体的实施方法。Best Bank银行和Consumers Group保险公司，就没有认识到这一点。当它们的保险产品在Best Bank银行的各分支机构推出之后，成千上万的人争相申请，新闻界也积极报道，Best Bank和CG的美好前景似乎已变成了现实。作为承诺的一个方面，两个公司同意提供特别的客户服务。况且，Best Bank银行在客户满意度上是世界的先锋，CG保险公司的服务水平也很高。但是，它们没有商讨一下它们所谓的好的服务内容是什么，也没有考虑一下时间的安排。
Best Bank的客户早已习惯于在一天之内得到贷款申请的答复，而他们却在一周内也没拿到保险单，因此怨声载道。两周之后，咨询电话潮水般打回银行，媒体也忙得不亦乐乎。
合作双方后来才了解到，Best Bank是当天对贷款申请做出答复，而CG保险公司则需要两周以后才能签发保单。更糟的是，由于两家的计算机系统不兼容，数千个申请给搞混了，必经采用手工作业，回复的时间延长到了平均两个月。CG早就应该加快服务的速度，并与Best Bank成为一个有机整体，而它们却花了三个月的时间。而Best Bank则需要好几年的时间才能重塑其形象。
除了广度之外，还要讨论合作的深度。检验深度的标准是：在共同目标的指引下，双方最基层的工作人员能够同心协力，完成日常的工作。
为了使合作成功，在开始合作前，一定要确定远景。这需要合作双方共同努力。每个公司都要分出部分权力，调整奖励政策，以支持联盟。并且随着情况的变化，联盟的目标也要发生变化。
当组织之间能够真正地达成目标，以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。简单地说，当贡献、亲密与远景三个因素都具备时，伙伴关系就无往不利。
然而，如果不能三者同时兼顾的时候呢？例如，是否可能有一个伙伴深具高度贡献的潜力，但与你并没有任何亲密的关系呢？反之亦然。
研究显示，如果合作一方太过了专注其中一种因素而忽视其他因素，伙伴关系将无法持续太久。当然一开始时你可能三者无法兼备，但是长久而言，很少有成功的伙伴关系不是贡献、亲密与远景三者同时兼具的。如果没有将伙伴关系中三要素兼具的重要性当一回事的话，将很容易陷入重重困难中。
选择合作伙伴的准则
当问到“你用以选择合适伙伴的准则为何”这个问题时，通常会听到许多不同的，有时甚至是完全相反的答案。
看来有必要暂时从伙伴选择的主题中跳开，而思考哪些因素构成重要决策的选择标准。一般而言，好的选择准则有两个重要的特征：
首先，每一个标准皆与成功息息相关。这意味着每个独立的选择标准是否令人满意，对于预期结果达成与否有相当大的影响。同样地，如果无法满足任何一个标准也意味着会全盘皆输。一个好的选择标准应该与决策的成败紧密相关。
其次，这些选择标准经过整合后，必须形成一组完整、可掌握的决策条件。例如，假使有一个决策或情况的评估总共需要5个选择标准，而你只能界定出其中4个的话，此时你必须祈祷所欠缺的并不是该情境下最重要、最关键的一环。否则，如此一来剩下80％的条件也变得无法掌握。在这种情形下，个别的选择标准可能都相当不错，但总的来看，由于不够完整或不够有力，仍无法对决策的方向提供全面的观点。此时只有满足每个个别准则还不够，你还必须发展出整套的选择标准，这些标准彼此间互相搭配才能对于整个情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。
我们提及这两方面的决策准则用意是提醒你在选择伙伴时，使其符合其中一些条件可能并不难，但总有另一个可能会更具挑战性。为伙伴关系提出先决条件并不难，每个有建立伙伴经验的企业，对于伙伴关系需要哪些条件的这个问题，都可以列举出八九个“教训”。
但是，如果要对哪种竞争对手类型或情境可以保证伙伴关系成功有个全盘的了解，可能就困难得多——这必须兼顾周延性，也必须对于哪个机会能提供成功伙伴关系的潜力完全掌握。此时，问题不再是“选择伙伴的标准何在”，而是“哪些准则可以为伙伴关系的潜力能提供一个全面性的观点，让人们可以据此深入其境，为潜在的伙伴关系规划详细谋略”。这才是伙伴关系选择准则中，真正重要的议题所在。
而尽管不同组织间对于伙伴选择标准的应用上会有所差异，但对于成功伙伴企业在选择准则的选用上，仍然有一些共性。研究结果显示有4项最基本、最重要的条件决定竞争关系能够顺利地转型成为伙伴关系：
1）创造贡献的潜能。是否能自伙伴关系中创造真正、独特的价值？
2）经营风格。双方在经营风格上是否有足够的共通性，让伙伴关系真实可行？
3）有利伙伴关系的环境。
4）兼容性。从广阔的历史、哲学和战略背景考察双方的融洽度。
这4个条件与成功的伙伴关系之间都有极强的关联。如果能够一一满足这些条件，伙伴关系会有极大的成功机会。相反的，如果其中有任何一项无法符合，对于伙伴关系的起步不是一个好的预兆。总体来看，这4个条件构成评估潜在伙伴的绝佳评选工具。
创造贡献的潜能
选择伙伴最重要的准则是，伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统关系所无法创造的价值。当评估一个企业是否具备伙伴的潜力时，最先需要问的问题就是：有没有什么是我们只能借由结为伙伴共同达成，而不能在现有的竞争关系下达成的？
如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：“为什么要多此一举？”另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系打下厚实的基础。再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相关了。
当然，最大的挑战在于判断伙伴关系是否真的具备足够的贡献潜能，但这显然并不是件容易的工作。
在一般情况下，一直要到与对方进行双边对话之后才可能大略知道潜在的贡献何在。发展到这种情况表示双方已经有足够的默契共同讨论问题，然后才能探讨是否有充分的理由共结伙伴关系。那么，你怎样才能判断对方是否具备创造贡献的潜能呢？
首先，当你试图去了解伙伴关系是否能创造更多贡献时，须辨别它是真正的贡献或只是一种伙伴关系的流行用语。
与“最惠伙伴供应商”的关系不是真的伙伴关系，伙伴关系绝不是改个词、换换语意而已。一般而言，在对伙伴一词定义不是很严谨的情况下，是无法产生最大效益的；只有通过相互的改变才有真正完成更多贡献的机会，也才会有最高效益的产生。
其次，你必须用全公司观去考虑问题。全公司观不但有效也极具诊断性，对于伙伴关系是否真具有潜在贡献提供一个迅速且容易的浏览。思考的方式变成“如果我们是同一家公司，可以随意进行必要的改变，我们会有什么不同的做法？”假使答案是“没什么不同”，那么可能就不具有潜在的贡献。如果答案是“多着呢！”也就意味着，还是能从伙伴关系中发现新贡献的空间。运用全公司观的训练来作为挑选伙伴的起始点，好处在于一旦你完成了这项练习，可能的贡献大抵也能界定出来，同时也完成了一些发展伙伴前提的工作。
最后，由于贡献需要双方一起为更大生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则瑰丽的计划永无起步的时候。你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，但是，是否对方也可以或愿意进行相对的转变？你可以透过两个问题来检视对方实际进行变革的态度。
1对手是否具备变革的能力
在许多情况下或许会有些潜在的贡献，但是却可能因为对方无法配合进行改变而使得这些贡献永远无法实现。对方是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。如果对方无法进行创造贡献时不可或缺的变革，就没有再继续尝试伙伴关系的必要。
2对手是否愿意进行转变
有些企业完全能随自己的意愿来进行改变，但就是不愿意因为要与对手共同创造潜在贡献而改变。
如果对方不愿意为共创贡献而做些必要的改变，再怎么完美的计划都是枉然。在选择合适的伙伴方面，你必须深入评估与观察对方是否有足够的意愿进行改变，才能决定你们是否要进入伙伴关系的讨论。
经营风格
双方对彼此的经营风格与公司品格是否认可和欣赏，也是影响合作效果的主要因素。
松下公司初期的合作曾存在慌不择人的情况，后来则要慎重得多。松下先生不是一个随便的人，他的举措大多是很慎重的，在松下电器发展到一定程度时，在选择合作伙伴方面，就慎重了。和飞利浦的合作就是典型例子。
在第二次世界大战之后，松下电器一度十分红火。为了谋求更大的发展，松下决定引进国外先进技术。他两度到欧美考察，寻求合作伙伴。
就当时的情况而言，美国的技术比其他国家要先进一些，技术转让费也不算高。但在经过一番谨慎考虑之后，松下先生还是选择了荷兰的飞利浦作为合作伙伴。
