作为雪津啤酒在福建省的主要竞争对手——燕京啤酒集团旗下的惠泉啤酒，泉州是其根据地，本来雪津啤酒费了九牛二虎之力才争夺到半壁江山，由于2008年雪津的提价而惠泉按兵不动，导致惠泉啤酒成功得以反击，雪津啤酒经过后面5年多来的亡羊补牢式的追加投入，到目前也没有回到当年的巅峰状态。
其教训依旧是对市场规律的不尊重和傲慢而付出的代价。这样的案例为啤酒行业乃至快速消费品行业的管理者们提了个醒：不适宜的贪婪是要付出重大代价的。
3.根据地失守后的艰难逆转：哈尔滨啤酒的黑龙江市场涅
作为哈尔滨啤酒的核心市场和本土根据地，曾经在很长的一段时间内，黑龙江市场是哈尔滨啤酒的传统优势市场。然而，在2010年前后，雪花啤酒成功逆袭，在黑龙江市场成功打败哈尔滨啤酒成为市场老大。那么哈尔滨啤酒是如何在传统根据地失守的呢？用百威英博东北事业部总裁的话说：“不是因为雪花做得多好，而是因为我们以前的确做得太差！”
分析其失守的主要原因，无非在以下几个方面：
（1）销售团队的老化和近亲繁殖导致战斗力下降。
（2）经销商网络的落后：作为曾经市场老大的哈尔滨啤酒没有在适当的时机进行市场通路的改革，导致其经销商团队多而小，没有实力并且不忠诚，在面对雪花啤酒的竞争时，无法防御与反击。
（3）品牌营销的失误：哈尔滨啤酒作为中国最早的啤酒品牌，其厚重的历史文化曾经是哈尔滨人民甚至东北人民的骄傲，但是自从百威英博将哈尔滨啤酒作为全国品牌定位和推广以后，其冰爽的概念反而使其失去了黑龙江人民的共鸣与喜爱。也正因如此，加上竞争对手不失时机的反向宣传（说哈尔滨啤酒不是中国人民的了，而是卖给老外了，等等），使得哈尔滨品牌在一段时间内失去了消费者的支持。
（4）产品质量的不稳定：由于原来的哈尔滨啤酒厂是老厂，设备的落后及管理上的疏忽导致其产品质量问题频频出现红灯，经过媒体的曝光，雪上加霜地降低了消费者的喜好度。
（5）生意模式的转变导致群龙无首：以前习惯于听从一个老板作决定的传统作风，在百威英博以后，由于采取了产销分离的管理模式，导致部门员工之间融合难度的增加，也降低了市场反应速度。
最后一个原因，我们不得不提。作为竞争对手的雪花在策略上的成功，跟哈尔滨啤酒相反，雪花通过收购当地品牌的策略进入黑龙江市场之后，采取的是积极而稳妥的品牌转换策略，并且在市场通路和销售管理方面也做出了比较好的调整。
好消息是，在“东北王”加入百威英博之后，在后者强有力的领导之下，经过艰苦卓绝、大刀阔斧的改革之后，哈尔滨啤酒在黑龙江开始朝复苏的方向上稳步迈进，而他所采取的改革措施正是针对以上教训和问题对症下药的。
4.同床异梦导致错失整合良机：温州市场的遗憾
百威英博在温州市场，同样经历了水土不服的痛苦，与宁波市场不同的是，由于当地合资中方的强硬态度，百威英博一直无法施展其整合的协同效应，导致该合资企业成为一块鸡肋。
温州当地的啤酒以双鹿和雁荡山两个品牌为主，曾经顶峰时期到达40万吨规模，市场覆盖温州整个地区和金华部分地区，高峰的时候有4家分别位于温州市区、平阳、乐清和金华市区的工厂。在历史上合资公司曾经最辉煌的战绩是打败了当时还是竞争对手的百威啤酒。在2006年前后，双鹿和雁荡山通过品牌提升、新产品的开放，对当地市场通路体系进行强有力的改革，加强了销售执行，成功地成为当地市场的霸主，到达每年盈利2亿元的历史纪录，成功地将百威啤酒从每年300万箱的销量阻击到只有30万箱的悲惨境地，短时间内也没有能够挽回败局。百威母公司的老大布希四世甚至也无法理解和接受这样的结果，他亲自乘坐私人飞机从美国到温州一看究竟：当地的竞争对手到底是何方神圣，能有此能量？这让当时的双鹿啤酒公司着实骄傲得意了好一阵子。
正是由于有这样好的表现，双鹿啤酒当时在英博集团里面也是风光无限，无论是外方的总经理还是中方的董事长都被提升加以重用。因为当时的宁波市场正处于万劫不复的悲惨境地，因此，英博集团希望扩大战争成果，将合资中方的49%股份全资收购。CEO也多次亲临现场，出价其实也不低，但是由于中方的股东是国资委旗下企业，他们不愿看到所谓国资流失，中方剩余股份的转让事宜就一直没有得以成行。双方的合作于是开始出现不和谐的因素，中方开始打起了自己的小算盘，跟许多不幸的合资公司一样，于是矛盾升级、互不买账、生意下滑就成了必然结果。
随着生意的下滑，合资公司开始进入恶性循环：管理层频繁更换，双方的人员你方唱罢我登场，生意以每年超过两位数的速度下坠，平阳工厂不得不关停导致裁员。由于劳资关系处理方式的不同声音、合资双方矛盾进一步升级，就在双方拉锯战的过程中，加上外部竞争的加剧，生意以更快的速度下滑。在不到8年的时间里面，双鹿的生意从高峰时期的40多万吨下降到如今的不到20万吨！英博开始放弃对合资公司的管理与支持。
2008年，百威英博的成立，百威啤酒依托原百威的销售团队和经销商网络开始在温州以独立的身份进行发展。由于操作得当、没有过大的压力，反而开始触底反弹，开始超过历史最好的销售情况到达超过每年300万箱！而作为同是一家人的双鹿啤酒，双方不但没有有效合作，反而成了竞争对手。
随着雪花啤酒在温州新厂的落成，温州双鹿啤酒的日子开始陷入更加危险的境地：生意不断下滑，现金流断档的趋势开始显现！
在温州双鹿的提议下，双方又开始坐到谈判桌上，但是，还是老问题的困扰：双方就中方股份的价格出让问题分歧严重，因此，该项目的进展也还是陷入停顿，合资公司的生意处于快速下滑中！而雪花啤酒就在双方同床异梦的争斗中，将对手各个击破。
这样一个悲情的商业故事能给我们什么启迪呢？
（1）合资企业的双方如果都过于强势，最终的结果一定是双输。
（2）跟中方打交道，外商需要很高的智慧才可能有所斩获。
（3）资本的较量背后受伤最大的是基层员工。
其实，百威英博与温州和宁波中方的较量过程是其在中国市场上的典型遭遇，可以说，到目前为止，他们也没有找到一个真正所谓双赢的解决之道。中国式的斗争智慧或者巴西式的傲慢与粗暴都是主要原因，隶属于百威英博的合资企业如珠江啤酒、湖北的金龙泉啤酒等也是处于这样的状况。
5.失败的再婚生活：百威英博整合过程中的高管流失
作为一家靠兼并与收购强势发展的啤酒公司，百威英博在资本的运作方面的确技高一筹，在市场上也获得不少认可与赞赏，但是，在兼并与收购之后的整合方面，百威英博还是有很大的改进机会。上面温州市场的例子可窥见一斑，即使是其全资控股之后的整合，也经常让人唏嘘不已，其中被兼并与收购企业高管的流失就是其无法承受之痛。
作为一家需要快速发展的企业，如何尽可能地保留使用被兼并企业中的骨干人才来一起实现公司更快更好的发展，也是成功资本运作之内的目的之一。
放眼全球，百威英博在此方面遭受投资者和市场分析师质疑的声音就从未间断。在中国市场，其遗憾也是巨大的：
前英博东南事业部总裁、原雪津啤酒集团的总裁在集团被兼并之后，被CEO看好，但是在5年不到的时间饮恨怆然离开；
前百威中国区总裁，在被兼并之后，虽然同样被委以重任成为百威英博公司的中国区总裁，但是在仅仅不到6个月的时间就选择了辞职；
前百威销售部门的老大、曾经的百威中国赫赫有名的2号人物、啤酒江湖的传奇人物，虽然在新公司尝试发挥余热，但是后面不到2年还是以身体原因作为理由消失在百威英博的高层管理名单之中；
前百威华南区销售总裁、在新公司成立之后被提拔，为百威英博在华南市场的开拓立下汗马功劳，在获得最佳盈利事业部称号之后，也于2013年愤然离开；
一手缔造百威品牌传奇的前百威市场营销总裁、快速消费品行业市场营销领域专家同样没有延续自己在百威英博的辉煌，于2013年终结了与百威的情缘！
……
对于这么多重量级人物的离开，纵然百威英博会用他们最擅长的文化不匹配作为理由，但是公司毕竟因为这些人才的流失导致了大量的有形与无形的巨大损失。作为一家如果能够正视问题、善于反思的公司，我们觉得似乎还是有许多可以思考的问题：
（1）文化匹配度的问题是非常重要，但百威英博是否为核心人才提供必要的环境让他们能够分阶段、有步骤地接受不同的文化带来的冲击呢？
（2）对于整合中的人才高管，我们是否做到了足够的尊重？
（3）我们该如何学会提早识别人才流失的风险而采取恰当的弥补措施，用来代替事后匆忙补救的低效？
6.忽视底层员工导致的武力抗争：工厂与市场整合中员工的罢工与反抗
跟许多啤酒公司的同行一样，百威英博在中国市场纵情扩张的旅程之中，遇到过不少群体事件，其中比较典型的事件有：
由于宁波市场生意的下滑，2007年百威英博不得不关停位于宁波余姚市的灌装厂。就在这个消息被不小心传出之后，当时代表英博的供应链人事、区域工厂管理高层等工作小组被余姚的员工实施软禁，在72个小时内，不让他们工作、也不让他们离开；直到当地政府派出谈判代表，按照余姚员工的要求签订劳动关系处理协议之后，这些高管们才得以重见天日。同样位于宁波舟山的啤酒厂工人，如法炮制，也多次上演逼宫的闹剧。
大连市场的大雪啤酒于2012年被百威英博兼并以后，在2013年的春节前夕，由于没有得到预期的补偿与及时的答复，愤怒的酒厂工人开始罢工，同时把来工厂提货的经销商阻挡在厂门之外，使百威英博当地的生意不得不暂停。
由于温州市场生意的下滑，平阳工厂被关停，失业后的工人在多次维权无果的情形之下，组织上百人于也于春节前集中到温州市政府门口要求一个说法。
位于哈尔滨市区的中国最早的啤酒厂由于生意发展的需要，于2014年全部搬迁到位于哈尔滨郊区的新工厂。由于不满工作地点的不便和处理方案的草率与不公，市区哈尔滨啤酒厂的部分工人开始在老厂门口集聚，挂上横幅、动用高音喇叭进行喊冤，一时间引起当地政府的恐慌，而百威英博的生意也再次遭受重创。
……
虽然每次的事件诉求大同小异，但是引发问题与冲突的原因却各不相同，处理的方式也不完全一致，总体而言，不外乎以下几个主要原因：
（1）百威英博在兼并与收购的过程中，没有妥善处理好以前公司员工的利益及其股东的利益。
（2）失去工作机会及安全感的员工对于自身利益的合理诉求没有得到及时的回应。
（3）员工对于处理方案的力度和公平性不满。
（4）百威英博错误的解决策略被部分员工利用或者要挟。
（5）被兼并后的员工对于实际利益与期望值相比之下的巨大失望。
作为以营利为目的的企业通过资本的运作进行兼并与收购，包括整合过程中的裁员行动都是市场经济的商业行为，我们没有理由从道德层面上进行谴责或者评判。但是，作为资本方，如何妥善处理好员工的诉求是包括百威英博在内的跨国公司需要提高的方面，那些忽视基层员工正当利益、只考虑自身利益最大化的行为，最终必然付出更多的代价！与其大张旗鼓地做一些花哨的所谓的社会责任活动，不如好好善待这些曾经甚至现在还在为了公司默默作出贡献的员工，他们和以他们为依靠的家庭需要公平与合理的对待！
