管理者必须明白的心理知识
现在一些企业已经成立了心理咨询室，懂得心理因素对于生产力提升或者拖累的作用。那么作为一名管理者应该明白哪些心理知识呢？
别只让下属奉献，你为下属做了什么？——互惠效应
上年圣诞，收到了一则圣诞祝福短信，来自我一个许久未联系的朋友。我就给她回了一条，然后又趁着“五分钟热度”，给我名片夹中很多人也发了一条祝福短信，很多还是交情不深，甚至只见过一面的“朋友”。结果出乎意料的是，到新年的时候很多人给我发来了新年的祝福。这个无心的小实验巧妙地证明我们身边最有效的影响武器之一——互惠效应。
不可否认的一点是：人都是为理由而做事情的。人在做事情的时候，总是喜欢问“这对我有什么好处”。这个好处，就是他可以接受的理由，也就是他所需要的。
进行奖励就是希望通过员工所想要的，来促进他们去实现某个对组织有益的目标，从而获得他们所得到的。就是说，管理者和员工之间也要遵循互惠效应：员工付出了，管理者就该给予回报，即报酬和奖励。但是如果报酬和奖励没有足够的吸引力，那么一切就是空谈。
我们经常听到有的管理者说“如果员工能够把公司当做家，我就愿意多给他们一些工资”，“如果员工尊重我，我也不会对他们大喊大叫”等。但在员工那里说的话是“如果能多给我一些工资，我就会把公司当家”，“如果我得到尊重，我就不会去顶撞任何人”。那么谁应该成为那个主动迈出第一步的人呢？这就取决于谁更在意这个事情。员工关系不好，究竟是对企业影响大，还是对员工个人影响大呢？管理的最终目标是什么？管理并不是证明管理者比下属更有面子，并不是证明管理者重要，而是要保证企业的各项目标顺便完成。有个管理者说过一句话：“一个老板，不需要太大的能耐。最要紧的是厚道，然后你的员工就地道了。”由此看来，管理者更应该首先走出第一步，因为这样才有利于管理目标的实现，有利于员工关系的改善。
发挥下属的优势——优势效应
生活中每个人都既有优势，又有劣势。在优势的方面，我们很有天赋，付出一定的努力就可以很成功；而在劣势方面，我们的天赋很差，或者没有天赋，在这方面，无论付出多少努力，成就也会非常有限，甚至做得不好，这叫“优势效应”。人才往往并不是“全才”，用才就要用其所长。有位企业家朋友说过：“经营管理人员有三个层次：第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人，而组织者的首要才能是善于把每个人安排到合适的岗位上。”高明的企业家往往会给员工提供良好的工作环境，为他们做出“适材适所”的安排，让每个人都能发挥自己的所长。
管理者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料，来建成组织的大厦。领导、管理者在用人的时候，首先要把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。
然而，许多领导、管理者却首先盯住了人的短处。其实短处人人都有，管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮其克服，不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。事实证明，人的长处得到了发挥，他也就乐于接受批评，克服短处。
牟女士是宁波一家房产公司的老总。她认为人才历来难以发现，因此，一旦发现了人才就要想方设法挽留，而放走一个花了许多时间与金钱培养出来的雇员是一种浪费。如，她有一位部下不适合现在的销售工作，但此人工作卖力，对公司也很有感情，而且做事细致，牟总就亲自向她询问了许多情况，根据她的所长，调去了人力资源部，后来这位员工成为公司人力资源部经理。
那么管理者如何做到用人所长呢？一个优秀的管理者，应该在用人过程中把握以下几个技巧。
（1）确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的“隐形人才”。每个人的才能是不一样的，使用人才应酌量他的才能而任用，揣摩他的能力而任用。应根据他们的不同特长让其负责某项工作，而不能求全责备。
（2）根据工作性质、特点的要求，用他的长处，避开他的短处，使他精神振奋而不懈怠。在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴露的问题及时调整，一时不能到位的要做好工作。
（3）用人所长还要求破除“人才单位所有制”，管理者要有宽阔的胸怀，允许有合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。
（4）用人宜专不宜杂。一个人不宜兼任几项职务，一项职务也不应兼管几项事务。
（5）对待人才的缺点和弱点应该采取培养的态度。他不知的，给以指导，而不用自己所知去责备他；他不能做的，给予引导，而不以自己所能去埋怨他。
互补的团队力量最强——互补效应
人们常说“臭味相投”，就是相似的人们之间容易产生好感，形成亲密的关系。但是另一方面，在现实生活中人们会发现，彼此之间差异较大的人之间，也容易建立较为亲密的关系，就是说，在需要、兴趣、气质、性格、能力、特长和思想观念等方面存在差异的人，也可以在活动中产生相互吸引的关系。这表明，人有从对方那里获得自己所缺乏的东西的需要，这叫做“互补效应”。
任何人在心理品质上都不可能是十全十美的，因此，要组建一个适合现代化建设需要的、比较理想的领导群体，必须考虑到这一点。弥补这一不足的最佳选择，就是领导群体成员之间心理上的互补。在配备领导群体的过程中，必须使领导群体内部成员之间，在心理品质上能够互相补充，以保证形成最佳的整体功能。
在领导集体中，需要避免出现共振现象。物理学中，如果有两个相同密度和质量的铁圈并列地放在一起，如果敲开其中一个，另外一个也会产生相同的震动频率，发出相同的声音。这叫做“共振”。一个企业中，如果最高决策层的领导都是出身于同一行业，好处是专业，但也容易出现这种共振现象。很多管理者喜欢用和自己背景相近的人：同样的出身、同样的学校、同样的籍贯等。日本人力资源局有三个副局长，日本政府规定，这三个副局长中的任何两个都不能出自同一个学校，就是为了避免这种共振现象的发生。
领导成员之间的心理互补，最重要的是个性互补，其中包括能力互补、气质互补和性格互补。看过电视剧《西游记》的人，或许都会为唐僧所领导的团队战胜艰难险阻，经历重重考验，最终取得了真经而欣慰与敬佩。然而，唐僧团队为什么能够成功呢？
其实，唐僧团队之所以能成功，关键在于作为一个团队，他们各具互补性——无论是性格上还是能力上。我们通常说“取长补短”，看完《西游记》后，我才真正理解了这个词的另一番涵义——-那就是扬己之长，补团队成员之短。也许如此的理解对于一个个体来说，并不合适；但是对于一个团队而言，我想正是我们在组建团队时必须要考虑的重要因素。假设团队中每一个人都尽可能补齐了自身的“短板”，都成了“长板”，那么这个团队的每一个成员势必都是“高手”；而一群“高手”或者“英雄”扎在一堆，加上个性的不一样，可以想象得出这样一个“英雄”团队的绩效将会怎么样。试想一下，《西游记》唐僧团队中如果都是唐僧一样的人或都是孙悟空一样的人，或者都猪八戒或沙悟净一样的人，能获得取经的成功吗？
唐僧团队之所以取得真经，首先是有唐僧这个德高望重、富有远大理想与抱负且为了理想而执着的领导者。因为唐僧的德，才能聚集起孙悟空、猪八戒、沙悟净这班团队成员，这叫“以德服人”，可见团队领导的品质与胸怀是聚才的关键。同时，由于唐僧有着远大的理想且目标明确，因此他能给团队描述出宏伟蓝图与愿景，引导团队成员朝着一个明确的目标不断地开拓进取。另外，唐僧执着的性格也可以感染团队成员，当其他成员遇困难想放弃时他这位管理者的执着、坚守可以正确地引导团队沿着既定的目标前进。
孙悟空是唐僧团队中冲锋陷阵且能力超群的成员，他的火眼金睛让妖怪无处藏身。然而孙悟空也绝非“圣人”，他的杀生是违背唐僧与人为善的理念的；非但如此，孙悟空还野性不改，动辄恃才自傲，或者来一个“离家出走”。按当下一些企业的用人理念来讲，像孙悟空这类人的命运通常要么是“英雄无用武之地”——长期坐冷凳板，要么就是被“扫地出门”。可是，唐僧重用了孙悟空。不但重用，而且为了更好地引导他或者说管理他，唐僧给他戴上了紧箍咒。这就是运用机制或者是制度对那些有能力而又有个性甚至不听话的团队成员的管理，扬其长，用制度约束来避其短。如此说来，我们的企业管理者着实应该从中领悟到一点用人之道——能者在上。
唐僧用人，还有一招叫做智者在旁。唐僧团队中的智者便是猪八戒。别看他整天大大咧咧，但是在关键的时候他敢于讲真话，敢于批评，并且在整个团队中起到了协调者的作用。孙悟空在取经途中的“离家出走”后最终回来，不能说不是八戒这位智者的功劳。企业团队中也需要这种角色的人，虽然他们业绩平平，能力也平平。但他们能顾全大局，理性思考。但是唐僧用八戒的用人之道关键在于他的“智”，他的“理性”与顾全大局的长处。唐僧用沙悟净，属于“劳者在下”。的确，沙悟净是一个任劳任怨、只知道不折不扣执行任务的人。
唐僧团队之所以能取得真经，关键在于拥有了一个能力互补的团队。所以，企业管理者在用人过程中不妨向唐僧借鉴一点用人之道。
管理中要情、理、法兼顾
不同的民族有不同的文化特色，中国人的管理一向都是情、理、法兼顾，用情来讲理，大家才能够接受。情如同中药的引子，就是讲理之前彼此的心理建设。
一位咨询者曾经问笔者：公司创办初期的一名老员工，在公司起步的时候起了很大的作用，但在后期的工作中，挪用了客户的钱，但是他主动告诉了老板。在我们公司挪用公司款项是原则性问题，老板非常纠结，应该怎么办？当时给的建议是：如果公司想走的长远就得有明确的奖罚制度，作为一个管理者必须做出一个姿态，让公司员工知道有错必罚，有功必赏。这样，公司员工才更有积极性。情、理、法，人情也必须要有，建议罚老功臣从基层重新做起，告诉大家，公司是个讲人情味的地方，人不能不犯错，但是错了就得为自己做的承担责任，有错就得改。
这件事触及企业管理的一个核心问题：关于管理和情理。
既要严格管理，又要关心人、理解人、尊重人；既要加强思想教育，又要耐心说服，讲清道理。不管是大型企业还是中小企业，管理者所要面对的，无外乎人、事二字。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根到底一句话，管事还要先管人，管人是管理之根本。企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于管理者的管人艺术。
现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情领导应该是领导活动的一项重要内容。很多情况下，员工的行为是由感情来支配的，而不是靠逻辑和因果的必然性联系。如果想让员工听你的，如果你想改变对方的主意，唤起他按你的思维来办事的人情，那么你就需要多花点心思，以情感人，以理服人。可是在现实生活中，我们经常会遇到这样的问题：花大价钱引进的人才“跳槽”了，辛辛苦苦培养出来的骨干跳槽了，委以重任的心腹叛变了，还带走了很多客户资源和商业秘密……
面对这些伤人脑筋的事情，企业管理者又该如何处理呢？
运用管理心理学解决企业的常见问题
当员工有不满情绪的时候——霍桑效应
徐鹏大学期间是文学社的社长，琴棋书画无所不精，一笔好字更是广受好评。毕业后，他顺利进入宁波一家建筑设计单位。“太悲哀了！‘怀才不遇’四个字完全可以概括我的一生。”徐鹏坐在心理治疗室内，满身酒气。三十岁不到的他显得异常苍老，满腹牢骚地抨击着周围的每一个同事和合作单位。“看不惯”是他的口头禅，“搞不好”是他的座右铭，工作近三年，徐鹏总是这样闷闷不乐，郁郁寡欢。
我想如果徐鹏这样的情绪得不到宣泄，对于管理又会造成怎样的困扰？心理学家雷曼德·诺瓦科说：“一个健全的关系依赖于双方表达愤怒和互相给予负反馈的能力。”企业也是如此，如果大家能将分歧和不满摆在桌上，往往比隐藏和压抑来得健康。但是在现实生活中，很多职场人被教育：不要将不满情绪带入工作当中；对上司要尊敬，不能忤逆；对同事要和睦相处……一个专业的职场人仿佛只能有理性，而不能有任何情感。
