宁波有家中型机械制造企业，曾经有段时间业绩惨淡，危机四伏，总经理就从外面雇用了一个年轻人来做职业经理人。当时，公司作风华而不实，奢侈成风，经理室及部门领导还有专用的厨房，有专职的厨师。这位年轻人上任的第一天就拒绝了经理食堂的菜肴款待，他说：“和员工一起用餐还能多听一下他们的意见。”这样的举措，让大家觉得公司会和现在不一样，进而工作热情空前高涨，都十分努力地工作。
总之，管理者的一项重要的工作就是树立榜样，树立一个你期望其他人学习的好榜样。
紫格尼克效应：奖赏不要一步到位
“紫格尼克效应”的心理机制是什么呢？被誉为现代社会心理学之父的德国心理学家勒温认为，人类有一种自然倾向去完成一个行为单位，如去解答一个谜语、学习一本书等，这就叫“心理张力”。在勒温看来，个人能动性的源泉是多元的，形形色色的。被唤起但未得到满足的心理需要产生一个张力系统，决定着个人行为的倾向、心理的基调和特点。如果中断了满足需要的过程或解决某项任务的进程而产生了张力系统，就可以使一个人采取达到目标的行动。勒温认为，没有完成的任务使得没有解决的张力系统永远存在，当任务完成之后，与之并存的张力系统也将随之消失。由此可见，一个人的“心理张力”系统，是产生“紫格尼克效应”的心理机制。人都有一个通病，就是太容易得到的东西不会珍惜。但是在企业遭遇危机的时候，很多管理者会“病急乱投医”，盲目地许诺和践诺，其实这样做对于企业走出困境于事无补。管理者应该把许诺、践诺的周期拉长，不能“缩水”和“更换”许诺。宁波某服装公司的企划部，面临过一次很大的人事变动，老员工中只剩下美术总监留下来了，老板就许诺：“明年年薪从6万元增加到10万元。”过了几个月，企业又有新人入职，老板对于当初自己盲目的许诺很后悔。有次美术总监和他核实当时的许诺，他就说：“总经办正在讨论当中。”这一讨论就遥遥无期。目前这位员工虽然还在企业任命，但是明显不如以前忠心了。
自我宽恕：审视自己的管理缺陷
俗话说，“人非圣贤，孰能无过”。企业产生危机，很多时候和管理者的决策失误有关。每个人在工作、生活中，都会犯错，这很正常。问题是我们是否能够发现、承认并改正自己的错误。对于错误，我们及时发现并加以改正，就可以将过错的负面影响降到最低，甚至可以采取一些措施弥补自己的过失，并且可以从错误中吸取教训，学习经验。管理者勇于承担责任不仅使下属有安全感，也会使下属进行反思，这样组织内就会上行下效，形成勇于承担责任的风气；便会杜绝相互推诿、上下不团结的局面，使组织在危机中有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
超限效应：说话别没完没了
企业处于危机中，很多管理者就会唠叨：“现在是企业最关键的时刻。”我们都知道一个成语——“过犹不及”，就是凡事适度最好，一旦超过一定限度，事情就会向相反的方向转化。超限效应提醒我们，我们说话做事一定要注意限度，否则不但起不到应有的效果，还会引起别人的厌烦。批评不要无休无止，提醒也不要过于频繁。曾经有个企业老总在企业初创期，日子非常艰难。他每次开会都会唠叨一次：“我们现在处于企业的最重要的时刻，一定要奋斗！奋斗！这样我们就能成功。”员工第一次听到的时候还比较受感染，第二次听到的时候只是觉得老总有点唠叨，第三次听到已经没有感觉了，第四次听到觉得这个老总有点“假”，总是给员工“画饼充饥”。
忧患意识，提前化解可能出现的危机
古人有云：“生于忧患，死于安乐。”管理者在对团队进行管理时强调忧患意识并不必然能消除危机，毕竟，这只是“知”；但是，如果少了忧患意识的培养，对于整个团队的长远发展来说是极其不利的。可以说，这种意识是当今时代最不可或缺的。
很多企业在经营困难、发生亏损、濒临倒闭的情况下，一般都会有危机感，并会想尽一切办法寻求解脱；然而，在成功时企业却极容易忽略风险，但风险却并不会随成功的到来而消失，认识不到这一点，就是失败的开端。
“没有危机感，就有了危机；有了危机感，才能没有危机。”在管理实践中，管理者应该努力使每个员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而不是锁在保险柜里的，然后通过管理把这种危机感所产生的压力转化成生产力，从而激发和提高企业的竞争能力。
美国百事可乐公司是国际上有着很高知名度的大企业，它的营业额是巨大的，盈利也是巨大的。但是展望今后几年，该公司负责人韦瑟鲁普担心，汽水等饮料会趋于不景气，竞争会变得更加激烈。那么，如何来激发公司员工的工作积极性，使百事可乐公司的员工们相信，他们需要拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，否则百事可乐公司就有可能会走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也许不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。韦瑟鲁普的方案，是完成其在百事可乐公司任职生涯中一次最艰巨的行动，即被他称之为“末日管理”的战略。
所谓“末日管理”，是指企业经营者和所有员工面对市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不出成绩的理由，也不要陶醉在一度“卓越”的成绩里。其核心是“企业最好的时候往往是下坡路的开始”。这一管理理念及管理模式如今已成为国内外企业家的共识。也就是说，不仅质量和售后服务要超一流，而且时刻都要有一种高度的危机感。
“末日管理”乍听起来让人难以理解，但仔细揣摩，确实不失为一种极好的管理措施。特别在市场经济条件下，企业发展犹如大海行舟，唯有居安思危，方能处变不惊，从而乘风破浪。忧患意识，教人们学会未雨绸缪，防患于未然。就个体而言，注重忧患意识是一种品质，避免安逸，提升自我，可以大大提高竞争能力。而对于一个团队而言，注意忧患意识更是一种发展战略，是长治久安、持续发展、由压力转变的不竭动力。
访谈：危机、危险和机会并存
受访者：陈先生，男，32岁，某外资企业项目部经理。
问：在你的职场中曾经遇到过的最大的危机是什么？
陈：我的第一份工作做了七年，后来公司运营越来越差，新任的CEO到我们位于中国的分公司考察，也向我们中层表达了集团对公司下一步走向的决定：卖掉公司或者准备上市。这个时候公司内部人心惶惶，后来一家美国的公司来我们公司考察，打算把一个项目交给我们做，刚好由我负责，我就和部门同事开诚布公地说了公司潜在的危机，也告诉他们每个人的命运和这个项目息息相关，经过我们的努力，这个项目最终成功地签约。
问：公司的危机就这样过去了？
陈：没那么简单。都说“冰冻三尺，非一日之寒”。因为顺利接手了项目，公司要被卖掉的流言越传越凶，很多员工认为毕竟这对公司是一个良好的契机，这个时候把公司转手相对还能卖个好价钱。刚好有家中资公司来接洽项目，很多员工认为这也许会是我们的新“东家”，而这家公司在业界对员工的苛刻是出名的。我就对员工说，从一个循环来看公司的命运就是员工的命运，而所有员工的命运组合也是公司的命运。不管企业会走到哪一步，目前你从事的是一个前所未有的具有挑战性的项目，你在这个项目中得到的锻炼是你未来弥足珍贵的财富。
问：那么后来危机是怎么解决的？
陈：除了在内部鼓励员工士气，同时请总公司的高层来澄清局势。在企业遇到危机时，不能听之任之，而要立即调查情况，制定计划以控制事态的发展。我们调查了消息源，并找了他们谈话，告诉他们不管公司最后是选择上市还是转手，这么大的研发机构肯定不会轻易解散的。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。
因为我们单位在宁波高新区属于重点扶持的对象，是高科技产业企业，为此我们还找到相关管理单位，来稳定军心，借助权威机构来帮助解决信任危机。
而对于散布流言的职员也没给予惩罚，因为毕竟对于自己命运的担忧是可以理解的。企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
