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第21章 紧箍咒怎样念—制度执行中的心理技巧(5)

有一次,一位老员工违反了工作制度,酗酒闹事、迟到早退,还因此跟工头大吵了一场。按照公司制度,这种行为应该得到被开除的处罚。当工头把这位老员工闹事的材料报上来后,尽管这位老员工跟梅考克干了10年,算得上是患难之交,梅考克还是在迟疑了一下后便提笔批写了“立即开除”4个字。

梅考克想在下班后到这位老员工家去了解一下情况,不料这位老员工接到被公司开除的决定后,立刻火冒三丈。他找到梅考克,气呼呼地说:“当年公司债务累累时,我与你患难与共,三个月不拿工资也毫无怨言,而今犯这点错误就把我开除,真是一点情分也不讲!”

听完老员工的叙述,梅考克平静地说:“你是老员工了,公司制度你不是不知道,应该带头遵守……再说,这不是你我两个人的私事,我只能按规矩办事,不能有一点例外。”

梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因,通过交谈了解到,这位老员工的妻子最近去世了,留下两个孩子,一个孩子跌断了一条腿,住进了医院,还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁,结果误了上班时间。

了解到事情的真相,梅考克为之震惊:“你怎么这么糊涂呢?我们不了解你的情况,对你关心不够啊!”

说着,梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里,接着安慰老员工说:“现在你什么都不用想,快点回家去,料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放心,我不会让你走上绝路的。”

老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪,他哽咽着说:“我想不到你会这样好。”

梅考克嘱咐老员工:“回去安心照顾家吧,不必担心自己的工作。”

听了老板的话,老员工转悲为喜说:“你是想撤消开除我的命令吗?”

“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问。

“不!我不希望你为我破坏公司的规矩。”

“对,这才是我的好朋友,你放心地回去吧,我会适当安排的。”

在梅考克继续执行将他开除的命令、以维持公司纪律的同时,他将这位员工安排到自己的一家牧场里当了管家。梅考克这样做,不仅解决了这个员工的忧难,使他的生活有了保障,更重要的是他这样做,赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人,是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的”。

除了物质的追求,员工也有对精神关爱的要求。受中国五千年传统儒家文化的熏陶,员工更愿意把公司当做家。有些领导为了刻意和员工保持距离,对所有员工都很冷漠,表现不出一点亲切和关心,结果让员工体会不到温暖。这种“冷漠”的环境必然使人产生压抑感,从而影响生产效率。

员工希望公司是个家,领导就是家长,家长可以很严格,但每一个家长心底里都必须是真心爱护孩子的,如果员工没有感受到这种爱护,就会失去对家的热爱。失去热情的员工很难有很好的工作成绩,还可能造成负面影响,从而使企业走向衰败。

人情与公正并不矛盾,有经验的领导者能把二者巧妙地融合在一起。

宋朝开国功臣曹彬为人仁爱公正。他任徐州知府时,有一次一名小吏犯下罪过,立案审理后,曹彬依法判处他杖刑,但没有立即执行,而是过了一年才对他进行杖责。属吏不明白为什么这样做,曹彬说:“我听人讲过那个吏员犯罪时刚新婚不久,如果对他用刑,他的父母一定会认为是新媳妇的八字不对带来的灾难,从而对她加以虐待,使她蒙受冤屈无法存身。我把此事缓期执行,既不影响他的家庭,也维护了法律的尊严。”众人都佩服他的见解。

一个领导者只有让人感到可以亲近,才能使下属乐于接纳自己,乐于接受自己的情感、态度和观点,才能使下属心悦诚服地听从自己的指挥,从而顺利开展工作。

当然,讲人情不是放纵员工,而是在制度允许的前提下给员工自由翱翔的空间。员工是公司最重要的“资产”,他们的贡献维系着公司的成败。领导者应以正直、善良、高尚的品质去面对下属,敢于承担责任,增强排忧解难的能力,关键时刻敢说硬话,危机时刻能力挽狂澜,使下属有困难、有情绪需要帮助时首先想到领导,愿意依靠领导,相信在领导那里可以讨得公道、找到依靠。同时,领导者也应努力做到平易近人、不摆官架、善于倾听、灵活处事。要想成为一个好领导,一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。比如,一个不经意的微笑、一句温馨的话语等,都可以有效地拉近与他人的心理距离,促进人们从情感上接纳自己。领导对员工的关心会起到连环效应,当公司对某一个或几个员工做了一件关爱小事时,其他员工也会觉得他们受到了关爱,因为他们感觉到下一个受到关爱的也许就是自己。

领导是一家之长,好的领导要用关爱去温暖员工,用智慧去领导员工,用激情去感染员工。一旦你用行动赢得了员工的心,他们就会无怨无悔地为公司奉献。

执行制度要理中有情

对员工所犯错误进行惩罚,是无可厚非的,但是有一点还需领导者注意,那就是在惩罚员工时,还需要掌握一定的艺术,譬如在惩罚中加入一定的情感因素。

简单的惩罚并不能让人心悦诚服,也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候,就需要领导者采取一些必要的管理艺术与手段,在“理”中结合一些“情”,使之有效地融为一体,实现惩罚的目的。

对此,领导者在惩罚员工时,需要注意以下三点:

1.坚决严惩第一个以身试法者

“千里之堤,溃于蚁穴。”再严明的规章制度,如果员工一次又一次地违反、破坏,也如同虚设。而且,人都有从众心理,如果有人违反制度而没有受到惩罚,对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理,后面势必会造成更大的错误。因此,领导者一定要严惩第一个以身试法者,绝不应轻易放过。

2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象

有时候,你会同时遇到几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白,统统严惩,一来打击面过宽,起不到教育、挽救作用;二来对工作和生产也会产生不利影响,甚至会因此造成一些不必要的损失;三来你会树敌过多,不利于今后对员工的管理。

为此,领导者在从严惩罚的同时,还必须讲究方法和策略,尽可能缩小打击面,扩大教育面。这样做,不仅能教育多数员工,而且也能孤立被严惩的员工,起到惩一儆百的作用。

3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育

在惩处违反规定者时,还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育,只有“视卒如爱子”,你才可能使员工懂得,对他的严格要求实质上也是一种爱护,从而使其从心底接受你的管束,接受你的惩处。

当然,在处罚员工时,还需注意其他一些主、客观因素,但以上这三点是作为领导者的你在惩罚员工时应该特别留心的。能够这样做的领导者,必定能够收到惩处、团结、教育员工的综合效果。

日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的,但他有一个特点,在批评下属的同时,也会讲出自己的道理,让下属挨了批评心服口服。

有近重信是公司的一名新员工,毕业于高工电子科,进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定,生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习,整天同黑铅锰粉打交道,浑身黑乎乎的。

有近进到电池厂实习的第三天,正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人,立即跑过去把他拦住,问道:“请问你有公司的参观证吗?”

松下说:“没有。”

有近便毫不客气地说:“那就对不起,不能进去。”把松下拦在了门外。

“我是……”

“你是谁都不能进!”有近打断松下的话,说:“我们公司有规定,没有参观证,任何人都不得进来!”

这时门卫过来了,急忙打开门,让松下进去。

这件事给松下留下了很深的印象,他认为有近原则性很强,是个可造之才。所以每当电池厂厂长井植薰来汇报工作时,松下都要询问有近的情况。

过了一段时间,电池厂盖一座成品仓库,松下坚持要采用木结构。厂长井植薰把这个设计任务交给有近。

有近学过普通力学,经过计算后发现,如果用木结构,要想达到安全系数,必须增加4根柱子。仓库建成那天,松下见中间竖有4根柱子,大为不满,先把厂长井植薰狠狠批评了一通,然后又严厉地批评了有近。

刚开始,有近不服气,可到后来有近终于明白了。松下的意思是,他坚持用木结构是因为不知道要立柱子,而有近明明知道要立柱子却不敢坚持用钢筋结构。井植薰自己不懂,才找有近来帮忙,而有近明知不好,却偏偏要这么设计,这才是让松下恼火的原因。

后来,有近被提升为技术部的负责人。他在回忆这件事情时说:“就这样,我被训斥了足足9个小时,从下午三四点一直到深夜十二点,连晚饭都没吃。虽然心里不痛快,可后来听懂了老板的意思,终于明白了,确实是自己的过错。”

松下惩罚员工从来都不会只用那些冷冰冰的硬性规定,而是在惩罚与批评中让对方感受到理和情。所以,被他惩罚过的员工从来都是心服口服的。

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