正是在这些人才的共同努力下，福特汽车的面貌焕然一新了，全美几乎所有千人以上的小镇都至少有一家福特汽车的代销点，汽车的销售情况也十分喜人。
企业的管理者必须找到那些最适合自己公司的员工，然后赋予他们尽可能大的权力，让他们充分施展才华，这样，企业往往就会被推向一个又一个高峰。
管理者选择授权人时从全新的角度选择，不能被思维定式左右。
老张家养了一头猪、一群羊和一只牧羊犬。他每天早上都让牧羊犬带着羊到离家不远的草地上去吃草。牧羊犬既聪明懂事又很负责任。自从老张把羊群交给它照看以来，羊一只也没有丢过。而就在牧羊犬兢兢业业地照看羊群的时候，猪却只顾自己，吃饱了就在草地上撒欢儿，或是找棵树美美的睡大觉。老张很不满意：“没用的东西，只能宰了吃肉。”
有一天牧羊犬突然病了，老张没办法，只好自己带着羊到草地上去放牧。可那头猪却说：“我试试吧！”老张虽然很不放心，想了想还是把羊群交给了猪。老张本来对猪没抱什么希望，可没想到猪很快就进入了角色。看到有羊跑出了羊群，猪马上就把它追回来，看到羊打架，猪也立刻上前把它们拉开，羊群饿了，猪就把它们带到草地上吃草，它们渴了，猪就带它们到小溪边喝水。晚上回家的时候，猪还不忘把羊群细心地数一遍，如果发现少了，猪就立刻去把羊找回来，直到确定羊全部到齐后才把它们安全带回去。
猪做的甚至比牧羊犬都要好，这完全出乎老张的意料。他感慨地说：“它每天都在我身边，我怎么一点也不了解它呢？”
管理者在选择被授权人的时候也一样，要从一个全新的角度来选择，不能被某种思维模式左右。
另外，管理者要将适当的决策权授予适合的下属，而能否适权适人地授权则是决定授权有效性的关键，就是要确定把哪种权力用什么方式授予谁。只有权和人相互匹配，授权才能充分有效。
授权要防止责权分离
管理者授权时一定要注意责权统一。授予给下属多大的权力，必须让他负担相应的责任，有权无责会导致员工不负责任地滥用权力；反之，有责无权就不能有效地开展工作。
管理者在授权时要考虑两种因素：第一，要看企业的规模。企业规模大，上层领导者就会与基层工作距离太远，需要处理的事务也就很繁琐、很复杂，遇到这种情况，管理者就该把具体权力授予熟悉基层工作的下属；授权范围也要视管理者对问题做出决策的范围而定。第二，要看企业业务活动的性质。如果业务活动的专业性很强，管理者就要授予该项业务活动的负责人更大的权力，允许他在业务活动的范围里做出决断，这样做可以避免“外行管理者充当内行”胡乱指挥。
管理者授权时也要考虑哪些权力是不能下授必须保留的。一般而言，管理者要保留这几种权力：直接下属和关键部门的人事任免权，事关单位前途的重大决策权，监督和协调各个下属工作的权力。这几种权力都属于管理者本人工作范围内的职权，不适合授予下属。一位成功的管理者如果想使权力的效果最明显，就要注意授权的尺度，防止责权分离。
管理者把权力授予下属之后，还要注意加强下属工作的检查和协调，来观察下属是否能够正确使用被授予的权力。管理者只要能掌握和运用一套强有力且行之有效的检查控制系统，就可以保证下属各尽其责，促使工作更加高效地开展。
管理者还应该注意，授权一定要依据组织的目标，要围绕着组织的目标分派职责和委任权力。设立相应的职权必需满足实现组织目标的工作需要。另外，授权给下属要体现明确的目标：授权时要明确下属需要做什么工作，需要达到什么样的目的和标准，达到目标的奖励方法等。所以，若想使下属明确自己应该承担的责任，执行好各项工作，就要有目标明确的授权。
管理者在授权过程中，需要掌握授权的方法，不同的方法会产生不同的效果。授权的方法主要有以下几种：
1.充分授权
充分授权是指管理者向下属授权的时候，并不明确赋予下属什么样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围内自由发挥，利用自身的主观能动性来拟订履行职责的行动方案，这样的授权方式几乎等于将大部分管理者的权力下放给下属了。所以，充分授权的显著优点就是使下属在被授权的过程中实现自我，得到极大的心理满足，并能充分发挥其主动性和创造性。而管理者在充分授权的同时也可以减少很多不太重要的工作。但这种授权方式就要求授权对象有极强的责任心和业务能力。
2.不充分授权
不充分授权是指管理者向下属授权的同时赋予其一部分权力。根据授予下属权力的大小，这种授权方式还可分为几种具体情况：让下属去了解情况，最后的决定权仍在管理者手中；让下属策划出几种可以施行的行动方案，由管理者来做最后决定；让下属草拟出详细具体的执行计划，最后的审批权在管理者手中；下属采取行动之前要先向管理者汇报；下属在采取行动后要及时将执行结果报告给管理者。这种授权方式比较灵活常见，可以因具体情况采取不同的方式，但它要求管理者和下属之间要确定所采取的具体授权方式。
3.弹性授权
这种授权方式综合使用了充分授权和不充分授权，是两种授权方式的混合体。它是根据工作内容把授权给下属的职责划分为若干个阶段，然后再根据不同阶段的特点采取不同的授权方式。这是一种动态授权，有较强的适应性，当工作性质发生了变化，管理者可以对授权方式进行及时调整以保证工作的顺利进行。这种授权方式要求管理者和下属之间及时协调，加强联系。
4.制约授权
这种授权形式就是管理者将权力和职责同时授权给几个下属，使下属之间在履行职责时可以相互制约。这种授权方式适用于工作性质重要而且极易出现纰漏的工作。这种授权方式不宜过多采取，因为这样做会抑制下属的积极性，对提高工作效率很不利。
需要注意的是，企业中的各部门担负着自已相应的权利和义务，管理者不可交叉授权，以免导致各部门之间的相互推诿和干涉，影响工作进程。
掌握以上授权的方法、原则，你的管理能力就更进一步提高。
授权时的策略
管理者对下属授权时要根据实际情况选择授权方式，要做到具体问题具体分析，使授权的每一个步骤都是为实现工作目标而进行的。
并不是只要授权并进行监督就可以达到良好的管理效果。授权时同样也需要讲究一些策略和方法。否则，授权失控，管理者对下级就没有约束力、控制力，下级也不听命于上级，甚至会有侵犯上级职权的现象，即“越权”现象，从而直接损害上级领导的威信，使工作脱离既定的轨道，产生失误。
管理者在授权时应注意以下策略：
1.授权要体现目的性
授予权力时要围绕组织的目标进行。要想使员工明确自己所负的责任，就要有目标明确的授权。
2.授权要因事择人，视德才授权
授权的目的就是要把事情做得更好，所以选择授权对象时要选有责任心和事业心、品行端正的员工。
3.授权要做到权责相应
员工履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发员工的工作热情，势必影响工作效率；权大于责，会导致员工滥用职权，使管理和控制的难度增加。
4.重大权力不要轻易授予
管理不要把事关企业发展方向、人员任免等重大权力授予员工。
5.不越级授权
授权只能逐级进行，不能跨越层次，以免引起紊乱。
6.授权后进行追踪检查
管理者在对下属授权之后，要加强对下属工作的检查和协调，细心观察下属对被授予的权力能否正确使用。以保证下属尽职尽责地高效开展工作。
海尔集团总裁张瑞敏是一位高明的授权者。他把责任和授权联系在一起，每个人都有自己的权力和责任，从而极大地调动了员工的积极性，又减轻了管理者的负担。
张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔集团各部均独立运作，集团只管各部门的主管负责人。集团先任命负责人，由负责人提名组建领导班子后，集团再任命其他副职。一切配备完毕后，只有项目投资、资金调配、质量论证、技术改造等重大事项由集团统一规划，其他由各部自管。
对于授权管理，海尔集团的各部门负责人早已经习惯了。由于集团已经有了管理“模块”，各方面工作的管理规程很详细完备，只要认真领会加上自己的实际适度发挥，工作都很容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总一直很放心，一年几亿乃至十几亿的资金额都在他们手上通过。但是权力下放之后不代表从此就可以不闻不问了，张瑞敏为了实现责权统一而设立了很严格的监督制度，保证了放权后的工作质量，这样，他有了充足的时间考虑战略层次的问题。
张瑞敏认为，必要的监督和制约是对下属的关心和爱护，授权本身就带着监督的意味，只不过是让下属在监督之下行使相当的自主权和行动权。管理者对于被授权下属有指挥和监督之权，被授权下属对管理者负有报告和完成的责任。张瑞敏提出两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是要有控制体系。海尔集团对中层干部考评并把考评结果公布在办公大楼较醒目的地方；其考核要以公正、公平、公开的原则由集团公司负责。
给管理者授权的忠告：
（1）死抱权并不利于企业管理，管理者应该将自己由“管家婆”的角色中抽离出来，把员工完全有能力独自完成的事交给他们去做，以保证自己和员工的价值都能够得到最大限度的发挥。
（2）适度地授权是对员工能力的肯定，对员工而言，这意味着自己的价值有了更大的发展空间。管理者应该把这种权力赋予员工，明确地告诉他们：“这件事由你来做。”满足员工对独立性的需求。
（3）对管理者而言，放权固然重要，但放权后的监督管理更加重要。管理者应该通过偶尔的询问或更科学的监管机制来监督员工的工作进程。
（4）授权时需要注意的一些策略和方法同样也是管理者不可忽略的。选对授权对象，满足不同员工对授权的需要，能在最大限度上达到授权的目的。
寻求授权与控制的平衡
授权并不是一蹴而就的事，不只要做好授权前的准备工作，还要做好授权后的控制，这也是很有必要的。所谓控制，就是管理者要经常听取下属的汇报，及时检查被授权者的工作，看其是否按原计划在限定组织范围内开展工作，若有所偏离，管理者要进行及时纠正。
《韩非子》里有这样一则故事：有个人叫阳虎，是鲁国人，他经常说：“如果君主圣明，臣下就会愿意为效忠尽死，永无二心；如果君主昏庸，臣子便会各自心怀鬼胎，表面虚应，实则暗地欺君谋私。”鲁王知道了他的这番话，龙颜大怒，把阳虎驱逐出境。阳虎到了齐国，但没有受到齐王的重用，他又跑到赵国，赵王对他十分赏识，把他拜为相。
近臣劝谏赵王说阳虎私心很重，难当大任，不可重用。赵王则不以为然，他认为即使阳虎有心寻机谋私，但只要自己小心监视，谨慎防范，他又怎么能得逞？于是，赵王为了使阳虎不敢有所逾越而在一定程度上施以控制；阳虎在相位上可以自由施展自己的才能和抱负，终于使赵国称霸于诸侯国。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。管理者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
1.评价风险
每次授权之前，管理者都应评价它的风险。若可能产生的弊害远远超过可能带来的利益，则不予授权。若可能产生的弊端是由于管理者本身造成的，则应该主动改正自己的行为。当然，管理者也不必一味地追求保险平稳，因为每一项授权的收益和风险都是并存的，且成正比例。风险越大的同时收益也就越大。
2.授予任务内容，不干涉具体做法
管理者在授权时要把重点放在授予下属的工作内容上，不要干涉具体的方法和细节，让被授权下属自由发挥。
3.建立信任感
有时被授权下属会对管理者的授权意图不信任，所以不愿意接受授予的工作，这时就需要管理者适当表扬下属取得的成绩，关心下属的成长，从而消除被授权下属的疑虑和恐惧。
4.进行合理的检查
管理者可以通过评价被授权下属的业绩，要求被授权下属写工作报告，在关键时刻和下属进行交流沟通等方式来进行控制。
5.学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥乏味的或人们不愿意干的工作时，管理者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
6.尽量减少反向授权
被授权下属将自己应该完成的工作任务交给管理者去做，叫反向授权，又叫倒授权。出现这种情况的原因是：被授权下属不愿冒风险，缺乏自信心，也可能由于管理者本身的问题，除去特殊情况，管理者要尽量避免反向授权。这就要求管理者要对被授权下属多关心，尽量多地帮助被授权下属提出解决问题的方案。
美国一位著名的管理专家提出了10个方面的问题，管理者可以定期用这些问题来审查和改进授权。
（1）你不在办公室时，办公室的工作氛围是不是很混乱？
（2）你外出回来时是否有本来应该由下属做的工作等待着你去处理？
