目标与执行是管理工作中的重中之重。目标是管理的根本，任何一项工作都必须以目标为中心。只有全体员工的注意力都集中在目标上，企业才能得到更大的发展。而目标最终得以实现，需要制订可行的计划和切实有效地执行。
目标明确才有足够信心
管理学上有一个著名的“手表定律”，也就是说，一个人要想知道现在几点钟，只需要有一只手表就可以了。
如果他同时拥有两只或更多的手表时，却无法确定时间。因为两只或更多手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
“手表定律”告诉我们，在企业经营管理方面，做任何决定都要当机立断，不要被左右所影响。
如果在做决定时受到过多的因素干扰，反而会丧失判断力，不能做出正确的决策。
所以，对同一个人或同一个组织的管理，应该只设立一个目标，并且始终使用同一种方法，甚至只接受一个人的指挥，否则，将使这个人或这个企业无所适从。
美国皮京顿兄弟公司总裁A·皮京顿提出：人们如果无法明确工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
有一个小和尚，被住持安排每天撞钟。
他对这份工作没有兴趣，“做一天和尚撞一天钟”而已。半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调小和尚到后院做劈柴挑水的杂役，原因是他不适合干撞钟的工作。
小和尚心里很不服气，便去问住持：“难道是我撞的钟不响亮、不准时吗？”
住持耐心地告诉他：“寺院的钟声是要唤醒沉迷的众生的，不能仅仅做到准时就可以了。你撞钟的声音缺乏浑厚悠远的气势，空泛、疲软，因而就没有感召力。”
小和尚无可奈何，只好到后院去劈柴挑水。
看到这个故事，几乎所有人都会指责小和尚缺乏职业精神。当然，小和尚有错，但仔细想想，住持难道就没有错吗？
正是由于住持没有提前公布工作标准和目标，才造成了小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果。
如果从进入寺院那天开始，住持就让小和尚明白了撞钟的标准和重要性，小和尚就不会因怠工而被撤职了。
管理者要规范员工的行为，就要制订工作标准和目标。有了工作标准和目标，员工的努力方向才能与公司的整体发展方向统一，才不致于造成大量的人力和物力资源浪费。
如果缺乏工作标准和目标，时间久了，员工容易产生骄傲自满的情绪，导致工作上的懈怠。
秦朝末年，天下纷乱，为了不同的利益，各地军阀混战。在这些大大小小的战役中，至今仍被人们传诵最多的是项羽的破釜沉舟巨鹿之战。
当时，秦军主力将赵王歇围困在巨鹿，楚怀王派兵前去救援。面对强大的秦军，几乎所有将士都不敢前去迎战。项羽主动请缨，被楚怀王封为上将军，进军巨鹿。
项羽派手下两员大将率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。项羽紧随其后，率领主力渡河。
过河以后，项羽命令全体将士每人只带3天的干粮，然后砸掉军队里做饭的全部锅碗，凿沉全部渡河的船只，甚至连营帐都烧了。然后，项羽对将士们说：“我们只剩下3天的粮食，没有了回去的船只，所以这次打仗有进无退，务必在3天之内把秦兵打垮。”
项羽的决心和勇气，对将士们起了很大的鼓舞作用；同时，全体士兵都很清楚，破釜沉舟之后，所有的退路都已断绝，这一仗只能成功，不能失败，因而士气高涨。
楚军包围了秦军，以一当十、以十当百，越杀越勇。
经过激烈战斗，楚军大胜，瓦解了秦军主力，并且活捉了秦军首领王离。
项羽率领战士与秦军做战，他的目标是想要打败秦军，但那些士兵未必和项羽同心同德。
这些士兵中，有的人是为了升官发财，有的人是为了在军队中混口饭吃，甚至还有的人可能是被逼无奈才入伍的。与项羽的理想比较，士兵们一定更加爱惜自己的生命，因此他们在作战之前就有了想法：打得赢就打，打不赢就跑。想想看，如果带着这样的军队去开战，能有几分胜算？
但是，项羽的破釜沉舟把全体将士的归途断了，这样，摆在全军将士面前的只有两条路：要活命就必须打败秦军，否则就是死路一条。于是全军将士就只剩下了一个目的：打败秦军。
这样，全军的目标得到了统一，所有人的力往一处使，心往一块想，军队的战斗力也就得到了前所未有的发挥。
同样，在现代企业中，管理者最应该做的事情就是让每个人了解团队的方向。
因此管理者必须设定高目标，同时还须以量化的手法，务实地制订出能够展现进度和成果的各项指标，这样一来，团队中的每个成员就都能在自己的岗位上尽一己之力。
无论面对任何问题，管理者都应该采取果断的措施，合理制订出自己团体能达到的目标。这就要求管理者必须有勇气、有魄力、有胆略、处事果断、雷厉风行。这是管理者“勇”的素质。
没有这个素质，管理者无法在拥有两块手表时仍然可以准确地判断时间。
管理者也要具备辨别真伪的眼光，当你只有一块表时，你可以非常坚定地相信它的准确性，但是当你拥有两块表，而这两块表的时间又出现差别时，你就很难断定哪块表的时间是准确的时间，这时更需要果断的判断力。
记住尼采说的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里，如果管理者能让所有员工的行动都有明确的方向，并且自觉地经常把自己的行动与目标进行对照，不断维持和加强行动的动机，自觉地克服一切困难，这样，达成企业的目标就不会是一件难事。
因此，管理者要做到的最重要的一件事情，就是要为全体员工确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。
组织是由很多个体组成的，当个体的目标与组织的目标一致时，整个组织的力量就会达到最大。企业的管理者应该想方设法使企业的目标也变成员工自己的目标，只有每一个员工都认同企业的战略，才能达到最佳的管理效果。
将目标进行分解细化
钟表工人把新组装好的一只钟放在了两只旧钟当中。“滴答”“滴答”，两只旧钟一分一秒地走着。
其中一只旧钟对那只新钟说：“来吧，你也该工作了。可是我很为你担心，当走完3200万次以后，恐怕就吃不消了。”
“3200万次。天哪！”新钟吃惊不已。“我可没有这么大的能耐办成这么大的事？办不到，绝对办不到。”
另一只旧钟说：“别听他胡说。用不着害怕，你只要每秒摆一下就行了。”
“天下哪有这样简单的事情。”新钟将信将疑。“我还是试试吧，说不定真是这样呢。”
新钟很轻松地每秒钟“滴答”地摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了3200万次。
每个人都希望梦想成真，但成功却总是看上去那么的遥不可及，于是，很多人开始有了倦意和不自信，并且开始怀疑自己的能力，放弃对未来的努力。
其实，又何必去想那些以后的事呢？只要想着现在应该做些什么，明天又要做些什么，我又怎么在哪些方面做出努力，才能更好地完成它。
其实，对企业而言也是如此。因此，几乎每个公司都需要在年初制订公司的年度目标。而公司年度绩效目标的实现则要求企业管理层将目标分解细化。
要想成为一个优秀的管理者，首先要做的是为团队制订一个合理的目标，然后把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标融入每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
比如，要将总目标分解为部门目标，再将目标落实到员工个人；将年度目标分解为季度目标、月目标，甚至日目标。然后有计划、分步骤地去实施，步步落实，步步推进。就像那只钟一样，每秒“滴答”地摆一下，成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。
丰田公司董事长奥田硕在考察国内一家颇有名气的家电企业时，曾经说了这样一段话：“贵公司的管理给我的感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”奥田硕的这段话很耐人寻味。
的确，员工不应该只是“思想”的使用者，还应该是“思想”的创造者；不应该只是“指令”的执行者，还应该能主动提出和解决问题。
“自上而下”的习惯管理模式理应改变，不应该只让员工承担螺丝钉和齿轮的角色，还应该变为发动机。
众所周知，丰田的管理特色之一就是把员工看成是本职岗位的最终负责人。
在实施自主管理的过程中，让团队成员对库存计划、材料规划、人事安排、生产目标以及产品质量全面负责。
这样，团队内部就会呈现出“上下循环、交融运行”的新格局，赋予团队以新的活力。
我们开展目标管理时，也要注意“自下而上”，“自上而下”地进行目标细分。
联想的柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入20世纪90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。
这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以做出决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制作人’。”
一个组织要想有活力，就必须把权力和责任落实到各个岗位的每个人手上，特别是落实到最底层的员工手上，而不是上层管理者的手里，更不是集中在某个人的手中。
让个人目标与企业目标相一致
除了团队目标，团队中同样存在着个人目标，因为每个人都期望能通过个人努力达到自己的目标。
管理者在设定团队目标时必须做的一件事情就是，找到团队目标与个人目标的结合点和一致部分，这样即使管理者不过多地指导和关照，每个团队成员也会努力完成各自的工作，因为这样做正是在实现他们的个人目标。
更重要的是，一旦团队目标与个人目标相一致，团队内部就能形成巨大的凝聚力。
北电网络公司为了更充分有效地调动每一位员工的才能，在确立公司目标的同时，也期盼公司全体员工，包括主管、销售人员、技术人员乃至清洁工，都能够找到自己的近期目标。为了做到这一点，北电网络公司要求员工在岗位上革新，在每一个具体环节都充分发挥多层次的创意。
公司把这称为“内部创业”。
北电网络公司内部按照领域和工种不同，分门别类，如录放像机小组、电视机小组等。
在外人看来，北电网络这样一个大公司竟然能做到这一点，是很难想象的。
公司规定，不管哪个人或者哪个部门，都可以直接向高级主管提出有创造性的建议，一旦经过确认，认为是可行的、有效的，公司就会积极鼓励他（们），将这份建议付诸实施，并且把这当做自己的近期目标不断努力，公司也尽力支持。
实践表明，要想使员工创造出更高的绩效，管理者就必须为员工设立一个明确而且具有挑战性的工作目标。
北电网络公司注重鼓励员工的每一项大小创意都和现实紧密挂钩。也有些员工会提出比较超前的创意，如果提出创意者对此十分感兴趣时，北电网络公司也会很大度地成全。
年轻的A先生是北电网络公司的一个研究人员，他发明了一种电浆显示系统。
A先生认为这一系统将来能用在电脑和平面电视显像器上。这个创意比较超前，离实际应用还要有一段比较长的时间。
北电网络公司经过仔细研讨，认为不宜投入大量的资金和时间来开发。
但A先生坚持要继续做下去，因为他难以割舍自己的创意和研究成果。最后，公司专门为他筹措了一定的经费，A先生自己也出了一些，组建了一家个人公司。
毫无疑问，A先生是一位能干、肯干、心中有目标的人才，虽然公司不愿意失去一名这么优秀的员工，但还是尊重他个人的选择，忍痛割爱了。
很显然，对于这样能真心实意为员工前途考虑的公司，员工们也会更加的信任和依赖。
公司的做法也大大提高了组织的吸引力和凝聚力。
在北电网络公司，如果有一名员工获得了新发明或新创意时，全部门甚至全公司的人都会为他庆贺，所有人都为此感到很振奋。这已经成了一种传统。从这里，我们也能看出在北电网络公司存在的“一荣俱荣，一损俱损”的团队凝聚力。
受到鼓舞的其他员工，会因此更加努力地寻找自己的目标，争取在干好自己工作的同时，还能努力有所提高、有所创新。
这样，每一个员工都得到激励，会更加努力地去进一步熟悉自己的领域，找出和同行、对手之间的差距，提高自己的实际操作水平，拓宽自己的思维。
为了避免员工的这种竞争成为一种恶性竞争，北电网络公司数年来一直致力于在根本上树立起人人平等的文化氛围，其方法就是努力寻求公司目标与个人目标的一致。
为了使目标更加科学、更加完善，需要及时了解进程，不断总结经验和教训，因此，公司的高层主管们经常深入基层，不断提出和修改新的目标方案。
北电网络的这种目标管理调动了大家的聪明才智，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专攻未知领域，鼓励每个员工超越同行，领导国内乃至世界研发的新潮流，做名副其实的世界“先锋霸主”。这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
团队全体成员共同努力去实现团队目标，与此同时也有助于实现个人目标。
