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第41章 共绘蓝图——激励员工心态法则(4)

(3)要为员工创造出一个可以自由发展的平台。企业的发展取决于人才的成长。因此,企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长,还要包括提高员工的素质,培养属于企业本身的优秀人才。

(4)创造良好的企业环境和人际环境。为使各类人才得以展示其才能,企业要不断地疏通和理顺各种关系,创造出良好的人际、企业环境。只有这样,员工才能发挥主观能动性,创造性地去工作,真正在发展企业的同时去实现个人价值。

文化建设要到位

应该说,企业团队的文化建设如今已受到了大多数人的重视,而且几乎所有的企业团队也都着手建立属于自己的企业文化,可是,有一种现象在企业界普遍存在,那就是文化建设不到位,不能有效地激发团队成员的凝聚力。与此相反,那些在企业文化建设上认识明确、机制健全、方式灵活、加上投资到位的企业,能够让企业文化成为一面旗帜,成为打造企业凝聚力的核心动力。

四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营,一手抓企业文化建设,二者互为促进,从而使企业保持旺盛的生命力,连续10年创造出良好的经济效益。银华公司就是按照以下方法进行了一步到位的文化建设。

1.认识到位

随着经济体制改革的深化,银华公司这个棉纺织企业曾经也同大多数国有纺织企业一样,企业管理和发展出现过严重困难,企业一度动荡不安。经过认真地调查研究,公司最后认为,职工心态的变化、企业的生存空间、社会的巨大变革,使计划经济时代形成的制度、理念、方法已成为桎梏。所以,公司必须进行改革,把先进的企业文化引入经营管理中来。

高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今,银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说:“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等,是公司宝贵的无形资产。在新的世纪,拥有这种文化优势,也就拥有竞争优势。”正是由于公司各部门对文化建设有了高度认识,银华公司的文化建设才能够取得明显的成就。

2.机制到位

有了认识当然远远不够,一步到位的文化建设,还需要付诸行动。为此,银华公司狠抓各种机制的建立和完善。

首先,完善人才选拔机制。银华坚持实施4个人才培养“工程”,即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批,从而培养了一批优秀的可用之才。在选择使用上,公司坚持德才兼备的原则,面向市场竞争择优,实行公推公选制度。即把职位张榜公布,竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐,把选举权交给职工,让职工选出信得过的带头人,形成良好的成才环境。

其次,建立民主管理监督机制。厂务公开,求真务实,把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布,征求职工意见,鼓励员工参与决策,并接受他们的监督。

再次,完善分配制度。各个岗位的工作全部量化,职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。取消不合理的分配机制。

最后,建立考核机制。结合企业实际,银华公司出台了15个实施细则,每一周都有专人进行检查、每月实行量化考核,年终进行验收,考核结果与工资挂钩,形成责任明确、目标具体、机构健全、层次清楚的创建格局。

这一系列的机制建设,一方面为银华构筑了一套牢固的管理架构;另一方面,公司处处以人为本,完全建立了一种开明、和谐、进取的企业文化,从而为深化员工的凝聚力奠定了坚实的基础。

3.教育到位

企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼,银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神,并且致力于将先进的企业精神融入到员工的工作中,形成统一的行为规范。

首先,公司要求管理人员必须准确掌握各自责任的情况,把握企业总体情况和职工具体的情况。其次,用先进的典型引导群体的行为。管理人员在以身作则的同时,公司还要建立劳模培养制度,每年评选劳模,对培养对象的工作情况和思想动态进行月月追踪,及时向本人反馈建议和意见。公司还常年开展“操作明星”“业绩先锋”等竞赛,以提高员工的积极性。

与此同时,公司还要把企业改造成学习型企业。坚持学习,每月一次或两次,并用演讲、有奖征文、歌舞晚会等形式吸引广大员工积极参加。公司每年都有员工的培训规划,每月均有落实,各种培训贯穿全年,形式多样,极富特色。

4.投入到位

企业文化建设同经济建设一样,投入是关键,没有投入就没有收获,所以企业文化建设又叫做一把手工程。

投入包括人、财、物投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产员工,但政工线的力量没有削弱,相反还得到加强。

公司有专门从事文化建设的部门,分公司有专职书记、工会主席、政工干事,他们各负其责,自司其职,各个方面齐抓共管。

在经济投入上,公司坚持按比例投入。仅“九五”期间,公司就投资450余万元,先后实施“生活区亮化美化工程”“厂门形象工程”“厂区道路硬化工程”“生产区绿化工程”“锅炉脱硫除尘工程”“生产现场蜂窝除尘工程”等项目。如今,厂内外宽敞整洁、气势恢宏,生活区、职工活动中心、图书阅览室灯光闪烁,一片欣欣向荣的景象,形成了具有银华特色的企业文化氛围。

企业团队的文化建设是一项长期的工程,所以,一步到位似乎显得不大可能。但是,事实表明,在某一阶段之内,企业文化需要有一种相对稳定的模式,用来指导企业生产经营决策,在员工中形成持久的驱动力和强烈的使命感,起到凝聚协调和控制的作用。所以,企业团队绝不能因为文化建议要不断发展而放弃一步到位的投入。

管理者对员工进行培训不要流于形式,这样起不到实质性的作用。其实,培训作为一种激励手段,其第一要义是满足需要——员工的成长需要、效率提高的需要、团队人人发展的需要以及增强凝聚力的需要。同时,由于需要的不同,培训计划也应该有所不同,所以,要对员工进行按需培训,这才是最科学、合理的培训计划。

在培训时,还要告诫员工哪些行为是禁止的。因为没有约束和规范,团队便会失去控制,陷入无政府状态,凝聚力只能在团队成员的自由散漫中丧失。因此,优秀的企业文化不仅要引导员工应该做什么,还必须告诫他们不应该做什么。

把共同追求融入团队发展中

一个优秀的企业文化的建设,基于对每一个团队成员的才能、专长、潜力、志向的研究,可以帮助他们规划设计人生之路,并用其所长,使人尽其才。同时为不断提高团队成员的素质,开发他们的潜在能力做出积极努力。

联想企业文化的核心是把员工的追求融入企业的发展之中,以不断的追求和进取把联想的员工团结在一起,产生能够克服各种困难的极大的凝聚力。

联想集团的管理层已经清楚地认识到,在21世纪随着科学技术的发展,信息化将成为未来经济发展的主流。多年来,他们始终致力于制订联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化,力争使联想集团成为一个有长久生命力的高科技企业。

人力资源是联想的企业文化中最重要的战略资源,以“搭班子、定战略、带队伍”三要素为管理的核心理念,贯穿企业经营的全过程。

联想,以它馥郁的企业文化,每年吸引着无数莘莘学子和高科技人才加盟其中,在联想工作过的人都有这样一个信念,那就是——用高科技打造民族工业,这是他们共同的追求。联想所要做的,就是将这种追求化为动力,凝聚追求者的力量,共同促进企业的发展。

随着联想的规模扩大,企业领导层逐渐重视人的作用。1995年,集团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是一种观念的更新。

联想人力资源部一致认为:“联想顺应时代潮流,一改过去的人才管理把人视做蜡烛,不停地燃烧直至告别社会的舞台的弊病,把人才看做是资源,人好比蓄电池,可以不断地充电、放电。”的确,现在的管理强调人和岗位适度配合,强调人才的开发和自我追求。对人才的管理不只是让他为企业创造财富,同时也要让他寻找到最适合自己的位置,这样才能最大地发挥自身潜能,体现自己的个人价值,有利于自我成长。

在中关村这个人才争夺“重地”,很多外资研发机构纷纷在这里安营扎寨。联想在这场人才争夺战中不想处于被动挨打地位,选择了主动出击。而联想争夺人才的资本,正是其文化中心全新的人才理念以及与之配套的人才管理机制。

联想有自己关于人才的崭新理论:项链理论。就是说,人才竞争并不一定要用最大最好的珠子,而要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把珍珠一颗颗串起来,串成精美的项链,假如没有这条线,珠子再大再多也不能成为项链。同样,企业仅依赖高薪是很难留住人才的,必须要有先进的企业文化和管理机制形成强有力的凝聚力。

为此,联想首先解决了潜在的元老问题。联想集团的元老们——中科院的11位知识分子,在创业的拼搏中大多逼近“知天命”之年,其中最年轻的柳传志也已过了不惑之年。所谓“老马拉不动大车”,元老头号问题的解决已势在必行。

不可否认,是联想的创业者们为联想的辉煌打下了坚实的根基。然而,也必须承认,早在1988年,正当联想以一个粗具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头,老同志的创新精神和拼劲就已经因为年龄、精力的缘故逐渐有些力不从心了。更重要的是,联想正整装待发向海外进军,这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野、积极的战略思想、敏捷的思维能力,以便能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流。无疑,与“埋头钻研”的创业者相比,富有创新精神和开阔视野的年轻人更具优势。

1993年,联想只卖出了2万台个人计算机,第一次没有完成自己定下的销售3万台个人计算机的任务。今天看来,这虽然与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关,但同时也是当时核心领导层年龄结构偏老化、反应相对迟缓的直接表现。

1993年的那一场“败仗”让柳传志病倒了,住院3个月。在医院的病房里,柳传志找来当时年方29岁的集团CAD部总经理杨元庆,告诉他联想将有更大的改变,希望他能留在公司,放弃出国。

次年3月,杨元庆即出任联想微机部总经理。

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