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第8章 参透员工心理密码—选人用人有讲究(1)

领导想要成大事,绝不能仅靠强力手腕和严酷的管理手段,人情味十足的慰藉更能引起共鸣。一半是体贴的“温情”,一半是严格的管理,在强硬中透着温情,就像放风筝一样,拉得太紧就要学会放松,如果太松了,又要往回收线。只有张驰有度,才能把握全局,人心归附,成就大事。

对害群之马要严惩不贷

每个单位、每个企业都有少数的“刺头”式员工,他们不服从管理、我行我素,有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人,管理者要敢下狠手,必要时当机立断、严惩不贷。

日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才,是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意,所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验,是一个能力出众的人才。

岸信一雄来到伊藤洋货行,很有干劲,为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间,岸信一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍,使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。

但是,无论是工作态度还是对经营、销售的理念上,伊藤和岸信一雄从一开始便呈现出极大的不同。岸信一雄重视对外开拓,常多用交际费,对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线,一切以顾客为先。为了公司的发展,伊藤一直迁就着岸信一雄的管理风格。随着时间的推移,二人之间的分歧越来越大,但是岸信一雄依然按照自己的方法工作,从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上,甚至有飞跃性的增长,充满自信的岸信一雄就更加飞扬跋扈了。

但是,伊藤认为:“秩序和纪律是企业的生命,也是我管理下属的法宝,不守纪律的人一定要从严处理,不管他是什么人,为企业做过多大贡献,即使会因此降低战斗力也在所不惜。”

为此,双方意见的分歧愈来愈严重,终于到了不可收拾的地步。伊藤看出岸信一雄不会与他合作,于是便决定对他严惩不贷,果断地解雇了岸信一雄。

对最重视纪律、秩序的伊藤而言,虽然也希望看到食品部门的业绩持续上升,但是他却无法容许“治外权”如此持续下去,因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础,也无法面对众多下属。

如果违反规则的不是少数人,而是大多数人,领导也不能因此而姑息迁就,认为“法不责众”,迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定,却会留下更大的隐患,后果只能是威信尽失、管理不力。而且,一旦领导者形成这样的思维定式,就会变得束手束脚、丧失原则。因此,绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的害群之马进行严惩,“杀鸡儆猴”,而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的作用,又能维护团队的稳定。

有一个人,因为能力出众,被上级选中,担任公司生产部部长一职,正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料,上任不到一个月,在首次发工资的第二天,就有工人罢工。他倒吸一口凉气:罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段,没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道,原来头天晚上公司搞了一次文化晚会,新老员工一起联欢,互相一打听,早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理,便鼓动生产部其他人罢工。这个人赶到车间劝说员工,过去了几个小时后,他的苦口婆心没有效果,工人们仍然不复工。

这个案例发生在改革开放之初,这家企业叫四通,而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元,而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久,他的基本判断是:相对以前的工资(每月最多拿80元),四通给这些新员工的已经够多了,这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是,他果断地宣布:公司不会给他们加一分钱,如果还有员工不复工,就坚决开除。

最后,大部分员工都无奈地回去继续工作,留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法,李玉琢立即宣布将这4人开除,工人们一下子被镇住了,一场风波也顺利地化解了。

在改革开放之初,这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历时,李玉琢说了这样一句话:“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚,也都知道该怎么做,但有的人敢做,有的人不敢做,差别就在于敢与不敢之间。”

在今天的很多企业里,领导者谈的更多的是人性化管理,以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面,不敢处罚,这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错,但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守,领导者还一味地纵容,那就是对这个员工最大的不负责。

管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。也就是说,一只木桶无论有多高,能盛多少水,最终取决于最短的那块木板,而不是最长的那块木板。

“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里,整体团队再优秀,如果有一两个扯后腿者,团队的优秀就会被大大减弱。

作为领导者,必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时,一定要及时改变这种状况,不能因为对这一个人的疏忽导致无法弥补的错误。

对不同的员工,领导者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错,只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工,可以先进行教育,投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力,以使其符合团队的要求。

而对于一些故意为之,有意破坏团队的员工,可以先警告。如果警告没有产生作用,那么,领导者就要毅然决然地对这样的员工进行严惩。每个领导者在管理现代企业时,同治军一样,要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律,无视团队,对有意破坏者心存仁慈,就会使人心叛离,组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场,而战争是残酷的,为了赢得主动,在管理员工时就不能受感情和私欲的影响,对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物,就要坚决处理。

总之,要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理,从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。

看学历更要看能力

虽然随着社会的发展,人们的观念也发生了较大的转变,学历已经变得不是那么重要了,但是在招聘广告上我们还是会经常看到“要求学历本科以上”的字样,也很少有哪个企业在招聘时真正不在乎学历,而且在一些正规的企业里,如果没有足够高的学历,是不予考虑加薪、升职的。企业在人才的竞争上出现了一种盲目攀比学历的不良倾向,似乎聘用的人才学历越高越好,在职的员工高学历的越多越好。有消息说,在职场上,学历程度为本科的人,与学历程度为研究生的人相比较,平均年薪要少大约2万元左右。从这里可以看出,学历在企业招聘和考核工作中的重要性,这也足以让“知识就是财富”这一格言扬眉吐气。难怪社会上有越来越多的人坚定了考研或者读MBA的决心,他们认为一旦有了高学历,就可以“春风得意马蹄疾,一夜看遍长安花”了。看来在人才市场上,学历仍然是一个隐形的、力量巨大的杀手,生生地把那些没有一纸文凭的人拒之门外。

其实,一个人获得了某种学历,仅仅是对他的才学程度和能力大小做出预测的一种根据,并不代表他真正的知识水平和实际才能,只表示他可能达到的某种知识程度,或者说他可能向社会提供的劳动质量和数量。所以,有学历不等于就有能力,有文凭也不等于就有水平。同样,没有学历不等于就没有能力,没有文凭不等于就一定没有水平。大量事实说明,不少才华横溢、能力卓绝的人才,他们并没有较高学历,有的甚至没有大学文凭,例如美国著名发明家爱迪生、俄国文学大师高尔基、瑞典大科学家诺贝尔,世界第一首富比尔·盖茨等。这些人虽然都没有很高的学历,但是他们取得的成就是非凡的,我们能因为他们没有高学历,就说他们没有学识吗?同样,我们在现实生活中也能够轻易发现,很多拥有高学历的人,在工作中能力平平,毫无建树,庸庸碌碌地过完了一生。

领导者在选择录用人才时,只能把学历作为一个用人的参考条件,更重要的是要看这个人的实际能力。如果企业不从实际出发,竞相制定一些高学历的规定,对学历的要求过于苛刻,甚至唯学历取人,大搞唯文凭论,则很难选拔出真正优秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求,更要重视履行岗位职责的能力,真正使那些有学历、有智慧又有能力的人得到重用。

当年美菱集团的前身转产冰箱的时候,缺乏设计人才。这时,一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸,闯进了美菱老总张巨声的办公室:“厂长,我会画图,会设计,我可以干给你们看。”

张巨声很兴奋,当场表态支持:“你能做我当然支持你,给你3套模具设计任务,9天完成。”

到第8天上午10点,范贤龙就完成了全套设计,把图纸交给了集团总工程师审定,结果一次通过。

张巨声立即把人事部门的领导找来,要求将范贤龙从岗位工人提升为技术员。范贤龙原是68届的初中毕业生。在张巨声的支持和鼓励下,上夜大,并且获得了公派出国的机会。张巨声也有意识地培养他,给他下任务,压担子。

“厂长,既然你让我干,干了我就不会退下来!”范贤龙说。

有一次,厂里从意大利梅洛尼公司引进了一条全自动冰箱生产线,范贤龙主动请缨,要求承担组装任务,包括对老生产线进行全面规划改造。尽管那些地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等盘根错节,非常复杂,但是范贤龙充分发挥了自己在设计方面的特长,完成得十分出色。即使是地面的部分,他也巧设计巧安排。

后来,范贤龙又被多次提拔重用,被评为工程师、科研所副所长。范贤龙在后来这样评论他的老领导:“张总只认才,不认人。但是,像我这身份、这学历受到这样的重用,整个合肥市也就这么一个。”

其实,在美菱集团,经张巨声提拔起来的领导骨干有很多,张巨声从不搞什么按资排辈,只要是人才,能真正为厂里办实事,他就提拔。

正因为他的这一举动,美菱集团积聚了一大批贤才良将。

在高科技产业中,没有学历、资历不够的人能被提拔的很少,像张巨声这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角。大量事实证明,一些真正的人才就是从这些没有学历的人中脱颖而出的,不能识别这样的人才,是企业的损失。张巨声的举动抛开了学历的偏见,却收效颇丰。

日本的著名企业家盛田昭夫写了一部书,书名叫作《让学历见鬼去吧》。当时,在日本社会流行以名牌大学出身来评价人,盛田昭夫在书中据事论理,驳斥了这种观点和做法。他说:“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁,以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。”所谓“烧毁人事档案”,即当员工加入公司之后,他的学历等相关内容便不再记载在他的人事档案上,而只有员工年龄、加入公司的年月日等信息。

盛田昭夫是这样说的,并且不久之后就将这句话付诸实施了,此举促使在他的公司内部,一大批真正优秀的人才脱颖而出。

“烧毁人事档案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用,而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核,主要是看他们的实际才能,而不是注重其学历。不管是什么工种,无论职务高低,来应聘的人员都需要进行严格的考试以后才能被录用。分配工作或提升职位时,主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力。

正是因为盛田昭夫在用人时能够抛开一切“唯学历”的观点,坚持公正、不拘一格地选拔人才,才使索尼公司人才济济。几年以后,公司就拥有了一支由优秀的科技和管理人员组成的庞大人才队伍。

同在日本,西武集团总经理堤义明也是一位重能力不重文凭的人,他被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。

从担任总经理以来,堤义明就旗帜鲜明地反对迷信一纸文凭,并且把这称为“学历信仰症”。在西武集团,很多高层管理人员都没有高学历,却有诚意和人格。所以,在西武集团,录用新员工有一个显著特点,那就是高中学历程度的人和那些大学毕业者有同等面试的机会,都有可能成为西武集团的职员。

有一次,在和松下幸之助谈话时,堤义明这样假设:如果把本田宗一郎和松下幸之助这样的人送到东京大学受教育,那很可能就没有今天的本田汽车和松下电器了。

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