尊重是征服员工、赢得员工的最有效手段，它能使员工感受到自己的重要性，让员工们有一种满足感，它还有助于员工之间形成和谐、融洽的关系，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
IBM是最早实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部尊重员工、重视员工的历史。
“员工是我们最宝贵的财富”，类似这样的话已经被太多的企业写进自己公司的手册里、公司网站上，但很多企业不过是标榜一下而已。而IBM创始人老托马斯·沃森却把“尊重员工”这个信念溶入到IBM的血液中！
在IBM公司，每个人都是最重要的，每个人都能受到很大尊重。沃森非常清楚，现代企业最重要的资产不是机器、不是资金，而是每个员工。正是有了备受重视的员工，才有了IBM的昨天和今天，也才能有IBM的明天。
正如沃森所说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样的简单信念，我们的公司就肯定能赢利。”这正是IBM成功的奥秘所在。
沃森认为，只有尊重员工，才能赢得员工对企业的尊重，所以IBM将“尊重个人”作为企业管理的最高信条。据说，早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时，这条原则就已经提出来了，1956年小托马斯·沃森接任公司总裁后，将该原则进一步发扬光大，从总裁到传达室，公司里的每个人都知道。IBM公司“尊重个人”的原则不仅体现在“公司最重要的资产是员工”这样朴素的理念上，更体现在充裕的培训和发展机会、能力与工作岗位相匹配、合理的薪酬体系等方面。
作为管理者，要想真正做到尊重员工，需要从以下几方面下功夫：
打破等级观念
管理者要想做到尊重员工，首先要打破等级观念，经常与员工进行开放式的沟通和交流。这样一来，员工才能感觉到自己在企业中的重要性。
尊重员工的建议
每个员工都渴望获得管理者的尊重，管理者要深知这一点。作为一名管理者，当你的员工向你提出建议时，这个建议或许并不符合企业的现实情况，然而就员工“提建议”本身而言，提建议的员工也应该得到你的尊重。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。因为这样能产生良好的正向激励作用，促使员工提出更好、更切合实际的建议。
尊重员工的成绩
尊重员工，还要尊重他们的工作。可能他们的工作在管理者看来无足轻重，但它也是整个企业正常运转和目标达成必不可少的环节。尊重员工的工作成果，即使是再微不足道的成绩，那也是员工付出很大努力才完成的，因此，管理者必须予以尊重和积极鼓励。
尊重员工的思维习惯和工作方式
尊重员工，还要尊重他们的思维习惯和工作方式。企业中的每位员工，由于各自的家庭教育不同、成长环境不同、文化背景不同，所以思维习惯和工作方法也有差别。卓越的企业管理者应该关注的是工作效果，而不是挑剔员工的工作方式。管理者应该多和员工交流和沟通，多鼓励员工发表看法，在不影响整个企业目标的前提下，管理者应当给予员工充分的空间按照他们自己的想法去做。
从内心尊重底层员工
在一个企业中，等级关系是客观存在的，主要体现在职位的高低上。职位高的员工，往往容易受到别人的尊重，职位低或没有职位的员工，则很容易遭到轻视。所以，管理者一定要真心善待每一位员工，对每位员工都要予以重视，尤其要对那些容易被人忽视的底层员工加以关怀。
不轻易辞退员工
如果一个企业轻易辞退一个员工，就很难使员工对企业产生归属感。企业能够把员工当做自己的一分子，这是员工对企业产生归属感的前提。所以，作为企业的管理者，绝不能随意舍弃自己的员工。
尊重离职员工做出的贡献
对老员工而言，特别是为企业发展做出巨大贡献的老员工，即使他们已经离开了企业，管理者也有必要给予他们尊重和关心。这样做不仅可以体现管理者的亲和力，对企业现有的员工也会产生示范效应，让企业现有员工感到贴心的温暖。
你必须学会换位思考
上海立福实业发展有限公司总经理孟强有句名言：“他不是我，老板要善于与员工换位思考。”管理者只有懂得与员工进行换位思考，才能了解员工心里在想些什么，进而赢得员工的心。
南宋时期，日本僧人道元和明全结伴而行，漂洋过海来中国留学。到中国以后，他们落脚在天童山景德寺参禅悟道。
一天中午，天气炎热，道元前往延寿堂探望因病静养的明全。当他经过佛殿时，看见一位眉白如雪的老和尚，正一手撑着拐杖，一手将香菇一颗颗地排在地砖上。因为寺院里需要食用大量香菇，必须趁着烈日晒干，以便储存备用。道元看到这位老和尚没有戴斗笠，全身都被汗水浸湿了，仍然专心致志地工作着，不由得停住了脚步。
如此炎热的天气，连年纪尚轻的道元都受不了，更何况是一个古稀老人呢？于是，道元顿生怜悯之心，他上前询问道：“请问老师父今年贵庚？”
老和尚微微直起腰，答道：“老衲今年68岁。”
道元关切地说：“老师父这般年纪，这种辛苦的工作就让寺院其他僧人来做吧。”
哪知老和尚头也不抬，严肃地说道：“他不是我！”
这是上海立福实业发展有限公司总经理孟强经常说起的一个小故事。这个故事讲述了换位思考的重要性。作为一名企业管理者，孟强深谙此道，并且将这个故事延伸到了企业管理中。他说，从博弈的角度看，在一个企业中，老板和员工永远属于两大阵营。老板不是员工，员工也不是老板，员工永远无法完全了解老板的真实生活，老板也永远无法真正走进员工的内心世界。但是，高明的老板就要具备与员工互换角色的本领，求同存异，这样才能尽量缩短老板与员工之间的距离，带领大家为实现同一个目标而共同奋斗。
换位思考，处处为员工着想，主要体现于管理者与员工的交心。管理者与员工之间绝不是大脑和手脚的关系，而是心与心的双向沟通，是脑与脑的相互联系。员工的手脚是由员工自己的大脑支配的，而不是由管理者的大脑支配的。因此，管理者要想支配员工的手脚，首先要知道员工的心里在想些什么，这就要求管理者学会换位思考，想员工之所想，急员工之所急。
在报纸上曾有过这样一则新闻：在秋风瑟瑟的深秋时节，某商场为了提升自身形象，在没有采取任何保暖措施的情况下，强制员工统一穿短裙。如果有谁违反规定，每次处以5～10元罚款。据说，在该规定执行的当天，就有几个营业员因为忍受不了这种“虐待”而被迫辞职。
看完这则新闻，相信很多人心里都不是滋味。不错，国有国法，家有家规。企业为了强化企业文化建设，要求员工统一着装，这原本无可厚非，但前提是要从实际出发，该穿何种服装应该跟随季节和气温而定。管理者绝不能不顾员工的身体健康和心理感受，而把自己的主观意志强加给员工，做出一些离谱的事情。否则，换位思考只能成为一句空话。
员工是企业的主体，是企业发展的主要推动力量。没有员工的健康与稳定，企业的发展只能是无源之水、无本之木。因此，“想员工之所想，急员工之所急”应该成为企业管理者们的第一要务。
某企业为了使员工子女上学更便捷、更安全，也为了使员工更省心、更放心，在员工住宅楼旁边建了一所气派、漂亮的幼儿园，并通过层层筛选，为幼儿园配备了最精干、最优秀的幼儿教师。这样一来，就解决了员工的后顾之忧，使员工们能够专心致志地工作，并赢得了员工们的称赞。这家企业的老板经常说：“员工考虑的是什么？员工考虑的是房子、车子、孩子。我们作为企业的管理者，就应该从员工关心的问题出发，切实帮助员工解决问题，实现员工的愿望。只有这样，才能更好地促进企业的发展。”
人心都是肉长的，管理者如果做到换位思考，将心比心，往往能收到“投桃报李”的效果，从而调动起员工工作的积极性。
如果把企业比作一棵大树，员工就是树根，只有树根牢靠了，整棵大树才能茁壮成长。企业管理者只有多为员工着想，员工才能更加忠诚于企业，从而实现企业发展、员工幸福的双赢格局。
善用赢得员工人心的“糖衣弹”
华人首富李嘉诚说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”管理者只有真心关心员工，赢得员工的忠诚，才能真正建立自己的影响力。
很多成功的管理者常常很关心自己的员工，有的甚至到了无微不至的地步，以至于让员工感激涕零、心悦诚服。这样的管理者无疑会在员工心中产生强大的影响力和号召力，从而把企业上下拧成一股绳，同心协力，共创伟业。
杰克是美国一家影片进出口公司的老板，他的下属卡特是这方面的专家，而且很能干，但是脾气非常暴躁，动不动就和别人吵架，杰克也对他无能为力。
一天，为了一个实验问题，卡特同杰克的另一位助手吵了起来。卡特大动肝火，暴跳如雷，杰克过去劝阻，也无法使卡特平静下来。
这时，站在一旁的卡特的小女儿安妮看见爸爸那副怒发冲冠的样子，吓得大哭起来。
卡特一见女儿哭了，再也顾不得和别人争吵，急忙跑过去哄逗小女儿。
看到此情此景，杰克突然茅塞顿开：虽然卡特看谁都不顺眼，但对自己的小女儿却百依百顺，视若掌上明珠，何不从他们的父女亲情入手呢？
于是，杰克在公司附近为卡特租了一幢房子，希望他和他的小女儿生活在一起。
卡特知道杰克的资金很紧张，还出钱为他租房，心里很过意不去。因此，尽管杰克再三动员他搬进新房，他还是坚持不搬。
杰克说：“安妮非常同意搬进新房子，她说你心情不好，经常发脾气，这会严重伤害你的身体，如果她能天天陪着你，你就不会发脾气了。小安妮还说：‘我爸爸多可怜啊，我不能再让他忍受孤独了。’”
听完杰克这番话，卡特眼里噙满了泪水，他决定听从杰克的安排，搬进新房子。
在后来的工作中，卡特几乎没有再发过火，他尽心尽力地为杰克的公司工作，使得杰克的公司迎来了一个又一个辉煌。
这个故事告诉我们：作为管理者，要想赢得员工的忠诚，就应该学会体恤和关心员工，并给予他们力所能及的帮助。你的关心一定会让员工不胜感激，用更大的工作热情来回报你，从而促进你在事业上的发展。
摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文，就是一个懂得用关心员工来笼络人心的管理者。
每当公司的员工或员工的家人生病时，高尔文总会真诚地问候一句：“你真的找到最好的医生了吗？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病最好的医生。”在这种情况下，员工甚至可以把医生的账单直接交给他，并不需要解释什么，他就会帮员工处理好一切。就是这样简单的话语和行为，让员工感受到了高尔文和公司对他们的关心和爱护，使他们能够死心塌地地为公司工作。
在摩托罗拉公司，有这样一个感人的故事：比尔·阿诺斯是一位采购员，这份工作来之不易，尤其是在经济不景气的时候，他需要这份工作，所以他害怕生病，更害怕失业。有一天，他牙疼得很厉害，已经无法工作了。高尔文知道后立即让他停下工作去看医生，并安慰他说：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”阿诺斯的手术费是200美元，这个数字在当时是他难以承受的，于是高尔文帮他支付了医药费。尽管200美元对高尔文来说算不了什么，但它代表的是公司对员工的关怀和尊重，因此赢得了阿诺斯对公司的信任和忠诚。
自此以后，阿诺斯工作更加勤奋努力，以报答高尔文对他的帮助。后来，当他的生活大有改善去向高尔文还钱时，高尔文说：“你呀，不必把这件事放在心上。忘了吧！朋友，好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我这钱不是要还您的，而是让您能帮助其他员工医好牙病或者别的什么病的。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”
俗话说，付出就有回报。摩托罗拉公司的很多专家和人才并不是高尔文高薪聘请来的，他们都是冲着高尔文对员工的真诚和关心而来的。正是有了这些技术过硬的专家、人才的积极加入，摩托罗拉公司才能够迅速发展壮大，成了手机行业中的佼佼者。
由此不难看出，一个企业要想做成功，离不开员工的忠诚，而要想赢得员工的忠诚，管理者就必须向员工付出真心的关怀。
但管理者必须注意的是，对员工的关心不能破坏企业的基本规则，企业不是慈善机构，关心的目的是为了给企业创造价值。也就是说，管理者关心员工是带有功利色彩的，它要求有所回报，要求换得员工对你的忠诚。要想达到这些效果，管理者必须注意下面几点：
第一，要让员工感受到你在关心他。即使你对员工的关心是真心诚意的，但是如果员工察觉不到，就不会产生你期望的效果。原因可能是你关心的“剂量”不够，或是关心的内容不符合员工的实际需要，或是与员工沟通得不到位。
第二，成本太高的不要做。管理者关心员工要适度，要讲求成本。如果为了体现自己对员工的关心，不惜违反企业的规章制度和利益，那么这种关心的成本未免太高了。
第三，管理者要关心员工与企业目标一致的需求，对员工不合理的需求应该加以引导。
