据某报刊报道，某生产企业的员工工资是基本工资加计件提成。第一年生产效益良好，计件提成照章兑现。员工的工作积极性大增。第二年生产效益依然很好，但提成减半。员工的工作积极性大大受挫，致使企业效益严重下滑。该企业的管理者经过分析研究，在得知效益下滑是员工提成减半所致以后，立即补上了提成，并承诺以后计件提成会继续增加。员工的工作积极性立即有所提高。
由此不难看出，企业不仅要实施赏罚分明的原则，更要在实施过程中坚持始终如一的赏罚制度，绝不能朝令夕改。只有让员工相信你的赏罚政策是真实的、有保障的、牢靠的、长久的，才能解除他们的后顾之忧，使他们放心大胆地去积极工作，发挥他们的积极性和主动性，从而不断推动企业发展，使企业实现最大的效益。
精神奖励与物质奖励同样重要
领导要鼓励下属的忠心，就必须大胆施恩。笼络下属的心单靠物质奖励还不够，有时候精神奖励更重要。
精神奖励可以给下属带来一种极大的荣誉感和自豪感，对某些志向高远的人来说，言语间的推崇甚至比物质的回报更重要。
对于那些有突出贡献的下属，管理者可以给他们配备值得炫耀的条件，这是精神奖励的一种重要方式。奖赏的本意就是使获得奖赏的人觉得有尊严。此时，他们必定会比以前更勤奋工作，不仅是为了维护这份尊严，也是对给他们尊严的人的回报。
从古到今，精神奖励都是成功者激励下属的重要手段。IBM公司就采取物质的、精神的等各种激励方法，使下属的积极性被充分调动起来，让他们把自己的利益与公司的荣辱紧密结合在一起。
例如，一直以来，IBM都会在具有异国情调的百慕大或马略卡岛为业绩优秀的销售人员举行为期数天的庆祝活动，即“100%俱乐部”。在这里，最高奖“金圈奖”将被名列前茅的优秀销售人员获得。据一位曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人说，他参加了“金圈奖”颁奖活动后非常感慨，活动中的“轻歌剧表演”不亚于“百老汇”的表演水平。
而更有荣耀感的则是那些多次荣获“金圈奖”的人，他们中有的曾20次被选中进入“100%俱乐部”，这时，屏幕上就会出现他们本人及家庭的一些纪录片，虽然每人只占仅仅5分钟左右的时间，但是值得一提的是，该纪录片摄制的质量可与制片厂摄制的相媲美。在颁奖活动中，感人的情景此起彼伏，难以用语言描绘，最能激起人们热情的则是公司的高级领导自始至终都在现场参与。
另外，为增强公司的凝聚力、向心力，IBM会时不时地做出一些令人意外的决定。如一个工作了25年的部属，在他的业务名片上会印有象征他25年工龄荣誉徽章图样的金边蓝色盾牌，烫金的压纹字“国际商用机器公司，25年的忠实服务”告诉这位部属，感谢你25年来为公司做的点点滴滴。一张名片，让每一个认识他的人都能分享到这份荣誉。
IBM公司的精明之处就在于，很多事情对公司来说只是举手之劳，但是却可以给部属带去巨大的感情波澜。
曾国藩是清朝后期有名的封疆大吏，他就用类似的方式激励自己的将士。
当时岳州、武昌和汉阳被曾国藩从太平天国军手中夺回，获得很大胜利。曾国藩便为属下邀功请赏，得到朝廷的恩准，封官进爵。
曾国藩觉得光有这些是不够的，只有给他们配备值得炫耀的条件，他们才会更加勇敢、忠心。而且，其他将士为了能得到这些可以炫耀的条件，也必然会奋勇作战。只有这样，全体官兵才会团结一心，同仇敌忾。
一天，在湖北巡抚衙门内的空地上，湘军被召集起来的哨长以上的军官穿着朝廷赐予的官服，早早地在那里等候着曾国藩的命令。
当大家窃窃私语时，曾国藩从厅堂里迈着稳重的步伐走出来，穿着、神情高贵而庄重。空场上顿时鸦雀无声。
看着底下的将士，曾国藩发话了：“众将士辛苦了，皇帝为表彰你们在计伐叛逆的战场上英勇奋战、屡战屡胜，特意封赏了大家。今天，我要以我的个人名义为立下战功的将士授奖。”
大家都暗自揣测，不知谁会得到自己统帅的封赏。
只听“抬上来”，在几百双眼睛的注目下，一口木箱被两个士兵抬了上来，打开后，只见50把精致美观的腰刀整齐地呈现在众将的眼前。
曾国藩从中抽取了一把，只见刀刃锋利，“殄灭丑类、尽忠王事”8个字被端正地刻在了刀面正中，旁边有一行小楷“涤生曾国藩赠”，再旁边的小字为编号。
曾国藩说：“今天我要将腰刀赠送给有功的将士。”然后亲自将腰刀赠送给了功勋卓著的军官。
此时，不同的心情在不同的人心中涌动着，得到腰刀的有欣喜若狂的，有啧啧赞叹的；没有得到的嫉妒不已，暗下决心，一定在以后的战争中奋勇杀敌争取得到腰刀的人则不在少数。
如此一来，受刀者得到了值得炫耀的条件，受到了激励，没有受刀的人则为了这份值得炫耀的条件而向受刀者看齐，也会在战场上奋勇向前。一把腰刀，让曾国藩达到了激励将士的目的。
历史上有很多这样的事例，如刘邦登上帝位后，对萧何“剑履上殿，入朝不趋”的恩泽。现代社会中这样的例子也举不胜举，管理者用精神方面的东西对下属进行奖励，不仅能令下属有足够的尊严，也激励了下属努力工作的决心。
将一份意外的荣耀带给员工
（1）为表达对圆满完成任务的祝贺，管理者要亲自出面或以书面形式祝贺。
（2）管理者对取得优秀业绩的员工的肯定，最好是在公共场合进行公开表扬。
（3）在士气动员大会上预先庆祝成功。
（4）安排休假。
（5）管理者征求员工的意见并且让他们参与决策是对员工最好的鼓励方式。
建立切实的奖励机制
传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。
有一天，黑熊和棕熊碰到一起，说：“咱俩都是养蜜蜂的专业户，不如咱们搞一次竞赛，看谁蜂蜜产得多，输的一方把自己的蜜蜂给对方。”两只熊商量好，就开始各自行动。
黑熊认为，蜜蜂每天对花的“访问量”决定了蜜的产量。于是，黑熊立刻回去后召开蜜蜂大会，会上黑熊没说与棕熊的比赛，只针对花的“访问量”制订了如下的奖惩方案：一、建立每只蜜蜂对花的“访问量”的次数多少的登记制度，并设定奖励机制；二、周期为一个月，来进行效评。
棕熊不这样想。它认为蜜蜂每天采回多少花蜜决定它们能产多少蜜——花蜜越多，所酿蜂蜜也越多。棕熊也召开了会议。在会议上，棕熊把与黑熊的比赛事宜向大家做了说明，制订出不同于黑熊的奖励方案。一、建立由专职蜜蜂负责的登记制度，登记每只蜜蜂和整个蜂箱的每天工作量，即采回的花蜜的数量和酿出的蜜的数量，并张榜公布。同时设立一套个体奖励制度，对当月采花蜜最多的蜜蜂给予重奖。二、实行以蜂箱为单位的奖励机制，推选出一只蜜蜂为领导，全面负责，若当月酿出的蜂蜜在是所有蜂箱中数量最多的，则奖励该蜂箱领导；三、对有特殊贡献的设立特别奖。例如，提出建设性意见的，对采蜜信息提供数量多的，对酿蜜做出巨大贡献的，蜂箱领导有突出成绩的都可以获得奖励。
半年后，双方聚在一起，严格测试双方产的蜜，结果是棕熊方的蜂蜜产量比黑熊方超出了一倍多，棕熊方获胜。
同样施行了奖励方法，可效果为什么会差这么多呢？
比较黑熊和棕熊的奖励制度，我们能发现以下区别：
黑熊设定的奖励评估的办法对最终的绩效并没有起到多大作用。因为要尽可能提高“访问量”，那些蜜蜂每次都不能采太多的花蜜，因为花蜜采得越多，飞得就会越慢，就会影响每天对花的“访问量”。此外，只针对个体的奖励，对于蜜蜂之间，增加了竞争的压力，假如一只蜜蜂即使知道某个地方有很大的槐树林，它也会独自享有，而不愿将这个很有价值的信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊设定的绩效评估则直接针对花蜜，并与最终的绩效相结合。另外，由于它不仅有个体奖，还有集体奖，为了获取更多的花蜜和共同的荣誉，蜜蜂们采用相互合作，信息共享的方法，从而大大提高了整个团队的工作绩效。
这样看来，虽然黑熊和棕熊都采用了奖励的方法，但内容和目标不同，导致的结果也大相径庭。
黑熊和棕熊能给管理者很多启发，无论任何行业，都应以业绩为准绳，有一套健全的管理制度，奖惩分明，才能收到最佳的激励效果。
建立切实的奖励机制被杰克·韦尔奇当做自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业管理者及其员工以恰当的奖赏。
对于公司的日常工作，韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。
通用电气公司将员工分成以下几类：第一类称为职责模范，是最上层的10%；第二类是接下来的15%；第三类称为良好表现核心层，是中间的50%；第四类称为一般效率者，是再下面的15%；第五类称为效率低下者，是最下面10%。
公司规定：第一类和第二类员工将获得最多的股票期权，第三类员工也将获得合理的份额，而第四类和第五类员工还会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真的审计，以此来发现表现低劣者是否得到了不应有的奖励。结果在被认为低效的人中发现有8%的人获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极、和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性也自然十分高涨。
韦尔奇认为，奖励方案只有和本人的业绩挂钩，才能对最优秀的人才起到激励作用，并发掘出他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。
当然在如何奖励团队队员方面不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励所产生的凝聚力对团队的作用大。一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一支劳动效率高、你追我赶的工作团队是很重要的。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？
以下是建立奖励机制的几个简单的步骤：
1.明白奖励什么行为
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样进行宣扬，这样一定会起作用。
多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，奖励所有的队员，这往往不利于团队发展。为使奖励制度有实际意义和具有长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。
2.量化奖励参数和机制
当考虑奖励哪些行为的时候，要对奖励办法进行具体的量化，计算方法要简单，员工一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。
3.选择恰当的奖励方式
如果以绩效为基础，那么团队成员在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定，都是合理的。不同奖励方式之间会存在一些差别。
例如，选择最普遍的奖励方式——每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，是一种不错的方式。
当然，在注重精神享受的今天，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队的凝聚力。
4.提交讨论并且得以通过
新的奖励计划要告知团队成员，许多团队都在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员直接参与。
5.对奖励的效果进行跟踪
随着时间的流逝，团队成员会认为得到奖励是理所当然的，其效果也会大为逊色。因此，为了产生不断的凝聚力，有必要及时更新和改进奖励制度。
奖励员工的技巧
（1）如果有可能，在同行业中提高你提供的固定工资水平，并居于前列。
（2）根据员工的价值，制订合理的薪水，既保证其公平性，又可以倡导适度的竞争。
（3）奖金必须与绩效紧密挂钩。
（4）业绩的提成制度需设计完善，标准为从结构和体制上要保证分配的合理性。
（5）平均分配年度奖金会挫伤绩优者的积极性，应尽量避免。
（6）让员工参与公司分红，或者设计期股期权等，使员工回报挂钩于公司的整体绩效。
因人而异：加薪也要灵活
用金钱作为物质激励可以说是管理者最常用的方式，一些管理者认为给下属涨了工资，他工作的热情也会越来越高。但金钱激励并不是任何时候都有效的，它是一把典型的双刃剑。一方面，大部分人都不嫌钱少，钱就可以成为激励员工最有效的措施。另一方面，金钱也是最难以操纵的、最不可靠的、代价最大的激励手段。你不能保证员工多拿了钱也能多工作，你也不知道要让一个员工任劳任怨该付给他多少钱。
