ING（Internationale Nederlanden Group的缩写，译为荷兰国际集团）安泰人寿保险公司（由中国太平洋保险股份有限公司与荷兰国际集团合资组建）老总在召开内部管理层会议时曾说过：“现在坐在台下的同仁都是管理阶层，而我个人很‘反对’这个阶层，因为这个阶层是成本最高，又最看不见生产力的！”在一个企业里，最浪费、最容易内耗成本的地方就是“管理开支”。而最佳的“降低管理费用”的方法是训练每一个员工进行自我管理，而不是另外找一些人来组成所谓的“管理层”。但是，在很多企业管理者的传统观念里，企业一定要有专业化的管理，否则企业肯定没什么竞争力。其实不然，管理的真谛是提升员工的竞争力，管理本身只是个“工具”而非“目的”，如果不必使用这个工具，同样能达到提升员工竞争力的目的，那将是最经济、最有效的管理模式。换言之，让员工进行自我管理是最好的管理方法。
在管理实践中，管理者如果能成功引导和帮助员工进行自我管理，不但可以节省昂贵的管理费用，还可以使员工保持积极的工作热情，从而有利于提高企业的经济效益。
很多企业的管理实践证明：员工进行自我管理时，往往比在监督和控制下效率更高、干得更出色。2O世纪70年代，美国著名企业管理顾问华顿教授进行了一项实验。他应美国通用食品公司的邀请，帮助该公司分厂的管理者改进管理方法，下放管理权限，实施员工自我管理。很快便取得了卓越的成绩。短短几年的工夫，这家工厂的工人被激发出了前所未有的工作热情。由于自我管理小组对工作时间进行了科学的安排，从而大大提高了工作效率，不仅使该工厂无需安排管理人员值夜班，节约了一大笔加班费，还大大增强了管理效能，降低了生产成本，提高了产品质量。于是，通用食品公司把“员工自我管理”定为一项管理制度，在各分厂大力推行。
在美国，很多企业的经营实践证明：实行“员工自我管理”可以极大地提高企业的经济效益。因为员工得到的自主管理权越多，他们为企业创造的经济效益就越大。比如，美国通用汽车公司前总经理汤·瑟马斯说，由于在公司内部实行了“自我管理”制度，公司的内部利润在4年内翻了一番多，而且公司的劳动生产率也比原来提高了40%。此外，美国的很多大公司，如斯坦利农产品公司、桑伯格制袜公司、梅里尔·林奇公司、国际商用机器公司等，也都因为实行了“员工自我管理”，而使公司的利润、产品质量、管理效能、生产效率等有了大幅度提升。在美国公司的影响下，日本、西欧的一些大企业也开始效法这种做法，大力推行“员工自我管理”，并且获得了极大成功。例如，日本电气公司就因实行“员工自我管理”，而使生产率提高了30%，经济效益提高了25%。再如瑞典的沃尔沃汽车公司，在实行了“员工自我管理”以后，公司的利润、产品质量等都有了稳步提升，成为世界汽车制造业中数一数二的大亨。
自我管理是真正人本主义的体现
自我管理是人本主义的体现，也是实现人本管理的有效形式和本质特征。通过自我管理，员工可以最大限度地发挥自我潜能，从而实现员工全面自由的发展。
“人本管理”的实质是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的潜能和智慧，从而促进人的全面发展，实现自身的尊严和价值。然而，很多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的人力、物力、财力和精力，效果却不甚理想。原因何在呢？就是因为没有抓住最关键的环节——引导和帮助员工实现自我管理。在现实生活中，很多管理者关注的焦点往往是：我给了你合适的工资和福利待遇，还有其他种种人文关怀，你就得按照我说的去做，达到我要求的标准；而很少想过制定这些标准和程式以及怎样实现它们。在这方面，员工的想法可能比管理者更积极、更有用。
真正的“人本管理”，是引导和帮助员工实现自我管理，而不是要求员工完全按照已经设计好的方法和程式进行思考和行动。员工的自我管理是所有管理者的理想目标，但要真正实现起来有一定难度，不仅需要管理者具备培训、引导和帮助的技巧，还需要有极大的热情、耐心和正确的态度。
在IBM公司，最为人称道的是管理者对员工的关心及其终身培训制度。IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守公司既定的规则，同时还具有很强的创新意识和创新精神。这正是因为IBM的员工已经在很大程度上实现了自我管理。
让员工选择喜欢做的事
原谷歌全球副总裁兼中国区总裁李开复说：“只有自己真正喜欢做的事情，才能做到最好。在谷歌，我们宁愿让员工做一个自己有激情的项目，也不愿意因为项目本身的紧急和重要，强迫员工做他自己完全不感兴趣的事情。”
在管理学中，有个著名的“不值得定律”：不值得做的事情，就不值得做好。因为如果一个人从主观上认为一件事不值得做，那么他在做这件事时，就不会全力以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有任何成就感。
因此，对个人来说，在选择工作时，应该选择自己喜欢的、感兴趣的，这样才能激起工作的热情和斗志。而对企业来说，在为员工安排岗位或工作任务时，要让员工选择自己喜欢做的工作，认真分析员工的兴趣特长，合理分配工作。比如，让成就欲比较强的员工单独或带头完成具有一定风险和难度的工作；让权力欲比较强的员工担任一个与之能力相适应的管理工作。这样才能让员工感到自己所做的工作是值得的，从而激发员工的工作热情。
李先生是一个计算机专业毕业的硕士生，毕业后进了一家大型软件公司工作。凭借扎实的专业知识和出色的工作能力，他很快为公司开发出了一套大型财务管理软件，赢得了公司领导的肯定和赏识，并被提升为开发部经理。
在开发部，李先生如鱼得水，做起工作来得心应手，开发部在他的带领下取得了不俗的业绩。公司老总认为李先生是个难得的人才，于是把他提升为公司总经理，负责全公司的管理工作。接到任命通知后，李先生并不高兴，因为他很清楚，自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但无法使自己的特长得以充分发挥，还会使自己的专业技能荒废，尤其重要的是自己并不喜欢做管理工作。但是，碍于领导的权威和面子，李先生还是勉强接受了这份“重担”。
在总经理办公室里，李先生虽然付出了比以前大10倍的努力，但结果却令人失望，老总也开始对他施加压力。他不但感到工作压抑，毫无乐趣，而且越来越讨厌这份工作和这个职位，甚至萌生了跳槽的念头。
一位管理学家说：“如果你想让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他对这份工作是否感兴趣，只有感兴趣，才会有工作热情，才有可能把工作做好。日本索尼公司的创始人盛田昭夫就深谙此道。
盛田昭夫从管理实践中清楚地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，热情高涨，更加积极和投入。
为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登出每个单位或部门现有的空缺岗位，只要员工有这方面的意向，就可以前去应聘，他们的上司无权阻止。同时公司约定：每隔两年，就设法对部分员工的岗位或工作进行一次调整，以保持员工对工作的新鲜感。索尼公司希望凭借这种方法，为那些有闯劲、渴望一显身手的员工提供施展才华的平台，使他们能够重新找到适合自己的工作。
这样一来，索尼公司的员工们通常都有机会找到自己喜欢和满意的工作，而人事部门也可以根据员工的调动情况，推测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的部门管理者，公司就将他调离，以减少上下级之间的冲突。索尼公司这种“内部跳槽”式的人才流动，为员工们提供了一种可持续发展的机遇。
与索尼公司相比，我国企业内部人才流动的幅度很小。在一个企业或部门内部，大部分员工长期坚守在一个固定的岗位上，如果员工对自己的工作岗位并不满意，而想更换另一项更适合自己的工作，那是相当不容易的，除非员工干得非常出色，上司认为有必要给他换个更高的工作岗位。当员工的心理愿望得不到满足时，他们的工作热情和积极性就会极大地受挫，这对企业和员工本身都是一种莫大的损失。
企业如果真想用人所长，就不要担心员工对工作“挑三拣四”。只要他们喜欢干，能干好，就尽管让他们去争、去抢。争得越积极，抢得越厉害，相信工作也会干得越好。索尼公司的“内部跳槽”制度就是如此，有能力的员工大都能找到自己比较满意的岗位。这样一来，员工的积极性就会被充分调动起来。
因此，管理者不妨借鉴一下索尼公司的经验，在企业内部实行岗位轮换制，这对企业经营是大有好处的：首先，岗位轮换制有助于打破部门横向间的界限和隔阂，为部门间的协作配合打好基础；其次，岗位轮换有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而正确理解本职工作的意义，提高工作热情和积极性；第三，岗位轮换能使更多的员工得到锻炼，也便于员工发现自己最适合的工作岗位。
总而言之，管理者要想实现员工的自我管理，必须让员工选择自己喜欢和感兴趣的工作。
如何让工作快乐起来
对企业而言，忠诚的员工无疑是最宝贵的财富。可以说，员工的忠诚是每个管理者都向往和追求的目标，也是“员工自我管理”的题中之义，而“让员工快乐地工作”是赢得员工忠诚的关键所在。
据一项调查显示，员工工作不快乐的企业多数停滞不前甚至倒退，而员工工作快乐的企业则常常蓬勃发展。由此可见，员工的快乐指数是与企业的发展成正比的。也就是说，员工的快乐指数越高，企业就越有活力，越有发展前途。因此，精明的管理者，必须学会提升员工的快乐指数，使员工快乐工作成为企业发展的动力和源泉。
让很多管理者头疼的问题是，他们的员工工作缺乏激情，整天都像机器一样，生硬地“旋转着”，每天见到的都是一张茫然的、麻木的、毫无生气的脸。员工在郁闷和苦恼的空气中工作，工作肯定做不好，即便做好了，也不可能保持长久。只有员工以快乐的心态和谐地融入企业当中，整个团队才会有力量，企业才会有活力。
管理专家认为，一个成功的企业必须具备“三乐”的文化氛围：“顾客快乐、员工快乐、老板快乐。”在这“三乐”中，顾客由于员工所提供的优质产品和人性化服务而感到快乐，老板则因为员工能充分满足顾客需求，创造持续而稳定的利润和良好的声誉而快乐。因此，要实现顾客快乐、老板快乐，让员工快乐是前提和关键。
联邦快递中国区总裁陈嘉良说：“将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好，这是一个很简单的道理。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。”人力资源专家通过实践调查也指出，只有让员工获得最大限度的快乐，才能被称为聪明的企业管理者。
那么，快乐工作到底是怎样的呢？快乐工作主要有以三个方面的内涵：
第一，快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理者之间相处融洽，工作环境和谐。不管是谁，如果长期在严格、压抑的环境中工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此，管理者必须学会减轻员工的压力感，让他们心情愉悦。
第二，企业制度应当人性化而非等级化，管理者要在企业内部创造一个平等相处的工作环境，这样员工在面对决策层时才可以自由表达自己的思想。
第三，管理者要为员工设计良好的职业规划，使他们与企业一起成长，让“积极进取、努力工作”成为他们自发自愿的行为，进而上升为“快乐工作”。
具体而言，要想使员工快乐工作，管理者需要从以下几个方面努力：
沟通是快乐的桥梁
要想让员工快乐地工作，首先需要顺畅地沟通。沟通是员工融洽相处、团结协作的桥梁和纽带，是提升企业凝聚力和竞争力的基础。
在松下，为了保持顺畅的沟通，公司特意制定了“三会”制度，即“朝会”“恳谈会”和“信息员例会”。“朝会”于每天早上召开，会议内容五花八门，气氛轻松愉快，让员工一天都精神饱满；“恳谈会”每月召开一次，主要内容是让员工聚餐聊天，K歌跳舞，娱乐放松，舒缓心情；“信息员例会”也是每月召开一次，内容主要是让员工发泄情绪。从薪酬到住宿条件，从同事到领导，有什么牢骚不满，都可以拿出来大说特说。每个部门分别选出一名员工参加会议，会议结束后，员工代表将问题反映到相关部门，相关部门必须在规定时间内做出书面答复。
除了借鉴松下的会议沟通制度外，内部刊物、组织集体活动、旅游、运动、竞赛等沟通形式，都可以拉近员工和管理者之间的距离，使沟通更加顺畅和人性化。
