一般的大企业，在招聘新员工时，都在想方设法地吸引那些具有高学历的年轻人，但是堤义明却坚持特立独行的招聘方式，他从来没有特意去“抢”过大学毕业生。他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，只要将来有一个能成才，就已经很令人心满意足了。但我的做法与他们不同，我需要仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生里就能有2个以上的人成才；每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。”
在解释为什么不用一流大学毕业生时，堤义明给出了理由：“我要让西武集团成为一流人才的工作场所，但绝不能成为一流大学毕业生的安乐窝。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能觉得这个经理的位置本来就应该给自己坐，反而不会珍惜他的职位。可是，如果我提拔一个有潜力又力求上进的年轻人，虽然他没有大学学历，或是来自三流大学，我让他担任经理，他肯定会惊喜万分，而且会倍加珍惜这种机会，努力做好他的分内工作。理由很简单，这类人没有炫耀的资本，也更懂得珍惜来之不易的机会。”
在西武集团，堤义明坚持这种排除学历条件挑选、培养有潜力人才的方法。由此，在西武集团，出现了一种很独特的现象，就是从来不会有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至都没有人会提自己过去的学历。
堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人是否具有实质性的才干。
一个人是否真正有才能，并不能以学历作为衡量的唯一标准。管理者在选人、用人时，不要被学历遮住了视野，而应该把有实践能力的员工放在最重要的位置上。
管理者切忌凭私人关系用人
很多公司在用人问题上主要存在3种庸俗关系，管理者需要引起警惕：
（1）利害关系。管理者不顾政策、原则，以对象与自己的利害程度来决定是否提拔重用。
（2）裙带关系。管理者着重提拔自己的子女、亲友，在公司内部，形成以血缘关系为纽带的关系网。
（3）依附关系。想方设法寻找保护伞，在用人时依附于某些领导。
知人方能善任
人们常说：“得人才者得天下。”要想得到人才，首先就要学会识别人才。识别人才的方法有很多，但最准确、快捷且低成本的办法是从细微之处来识别。因为一个人的品性、才华正是从各种细微之处得以显现的。事实上也确是如此，生活中的细枝末节往往最能体现一个人的意志以及自身的修养，而这些恰恰又决定了一个人日后的成就。俗话说“落一叶而知天下秋”，从一个人的日常举止、言语交谈中，便能看出这个人的学识、修养。
识人是用人的前提，如果不能识人势必不能用人，由此可见识人的重要性。在很多年以前，就有人提出：“为治以知人为先。”也就是说，要治理国家，最首要的事情就是了解人、识别人。
古人云：“非知人不能善其任，非善任不能谓知之。”这句话富有哲理，它告诉我们，要想很好地用人，就必须了解人，否则就不可能很好地使用人。所以，得人之道，在于识人。历代的政治家都认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，最重要的就是识人。同样，一个管理者要把企业领向成功之路，首先也要识人，只有识人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，使用起来才越得当。
明朝有个商人叫丁建，他做生意很精明，认为经商最主要靠的是人才的选用。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是寻找一位好助手。为了找到一个最理想的人选，他想出了一个妙招。他先贴出打算招收徒弟的布告，列出了各种具体的条件。在对所有面试者进行一番考察后，他确定了3个候选对象，要从这3人中取其一。到了最终决定的时候，丁建将这3位候选人邀请来家里，安排他们到厨房，各自先吃饭，然后再面试决定谁留下。
不一会儿，第一个候选人吃完饭后，来到店前。丁建问：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃的什么饭？”回答说：“包子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“半笼。”于是，丁建说：“你先休息一会儿。”
第二个候选人来到店前，丁建问：“吃了多少包子？”回答说：“8个。”丁建也叫这个人到旁边休息一会儿。
当丁建以同样的问题考问第三个候选人时，他这样回答：“第一个人吃了5个，第二个人吃了8个，我吃了7个。”听了这番回答，丁建很高兴，当场拍板，留下第三个候选人。
丁建为什么要留下第三个候选人呢？他认为第一个候选人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个候选人不管别人，只记自己；只有第三个候选人不仅知道自己，而且还能注意观察别人，做生意必须具备眼观六路、耳听八方的潜能，他完全符合这一点。果然，丁建没有看错人，这个人有头脑，会经营，精明能干，很快便成了丁建的好助手。
春秋战国时期的文子也是一个很会识人的人，他是晋国的重臣。有一次，文子因为被一桩案情牵连，匆忙逃命，慌乱中逃出了京都，到了一个小镇。一名跟随文子逃亡的侍从说：“我记得统领此镇的官吏以前来过大人您的府邸，甚至可以被视为亲信。我们是不是先到他家稍微休息一会儿，等行李运来后再继续赶路？”
文子坚决反对：“不行，这是一个不可信赖的人。”
“为什么？他可曾亲密地追随过大人……”
“噢！这个人知道我喜好音乐，便赠送我名琴；知道我喜好珍宝，便赠送我玉石。像这种只知道以宝物博取别人欢心，却从不会提出忠告的人，如果我们前去投靠，一定会被他献给君王以邀功。”于是文子带领随从们匆忙赶路，不敢稍作停留，甚至连行李都丢弃了。
后来的事实证明，文子的看法是正确的，这个只知道以宝物博取别人欢心的人果然把文子的两车行李拦截下来，献给君王邀功。文子也因他识人的水平高而躲过了一次劫难。
对管理者而言，最主要的工作就是知人善用，择贤而任。知人善用就是指考察人才要准确，并且对人才要正确使用；择贤而任是指在选择人才时要求德、才、能兼备，并且将这些人才任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。
分配工作时要考虑员工个人气质
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。
（1）胆汁质人。特点是精力旺盛、动作敏捷、性情急躁，安排在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适。
（2）多血质人。特点是性格活泼、善于交际、动作灵敏，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更适宜。
（3）黏液质人。特点是深沉稳重、克制性强、动作迟缓，适合安排在对条理性和持久性要求较高的工作岗位上。
（4）抑郁质人。特点是性情孤僻、心细敏感、优柔寡断，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。
善于驾驭比自己强的人
为满足自己的虚荣心，很多管理者在招聘员工时，更愿意录用那些比自己稍逊一筹的人，而不乐意录用比自己能力更强的人。对用人而言，“敢不敢用比自己强的人”是一项对管理者本人最大的考验。
一个管理者，如果不敢大胆起用那些比自己强的人，而是采取压制、打击的方法，阻碍他们发挥特长，那么，就会有很多专业人才因此被埋没，管理者的威信也会因此受损；反之，如果管理者敢于用那些比自己强的人，则更能服众，也能让员工心甘情愿地誓死追随。
所以管理者不要要求自己处处比别人强，你只要强调自己这个特殊才能——运用、发挥、调动部下的才能就足够了。这正是管理者之所以为管理者的根源所在，也是管理者能成大事的基础。就像汉高祖刘邦，他的智谋比不上张良，管理比不上萧何，领兵打仗更比不上韩信。但他却能得到这3位人才的辅助，最终赢得了天下。刘邦的成功，很重要的原因就在于他敢于使用比自己强的人才，并充分给予他们施展才能的机会。也正是这份智慧，最终帮助刘邦打赢了“力拔山兮气盖世”的项羽，成为天下霸主。所以，能够使用比自己强的人，更能显示管理者的才干。美国奥格尔维·马瑟公司的总裁戴维·奥格尔维先生是一个善用人才的高手，他有个习惯：每当有新的经理上任时，他都要赠送他们一件俄罗斯套娃作为礼品。别小看这件礼品，其中可蕴藏着很深的含义，俄罗斯套娃是大娃娃里套着个中娃娃，中娃娃里套着个小娃娃，取出小娃娃，里面有一张字条，上面写着：“如果我们每一个人在录用人才时，只选择那些比我们能力比自己差的人，用不了多久，我们公司就会变得越来越弱；但是，如果我们每个人在录用人才时，都选择那些比我们能力强的人，我们公司就能变得越来越强。”
郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于使用比自己更强的人。郭广昌在大学学的是哲学专业，他自称这是一个“什么都没学”的专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是“身无长技”反倒成了他最大的特长，这逼得他成了一个善于用比自己更强的人的人，一旦出现问题时，他就不得不去请教专家。
郭广昌认为：“管理者一定要学会使用比自己强的人，每个比我强的人都是我的老师，要学会用你的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是因为老师找得多、找得准。”郭广昌认为，最大的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。因此，他要让自己有一双找到最优秀的人的眼睛，能为公司找到最好的人，因为这才是直接关系到企业成败的关键。
美国汽车大王福特家族经历了77年，在福特三世的手里画上了句号。福特三世是一个嫉妒心极重，说一不二，喜怒无常的人。福特公司易手家族以外的人，就与他的用人有极大关系。
1978年7月13日，亚柯卡被解雇了。这一突然事件在美国企业界里引起了轩然大波。此前，亚柯卡已经在福特汽车公司工作了32年，当了8年总裁。各地的报纸杂志纷纷报道并发表评论，认为这怎么可能呢？亚柯卡是一位奇才，在福特公司总裁的位置上干了8年，为公司净赚35亿美元。媒体纷纷猜测福特为什么要赶走一位功臣。真实的情况是：福特这个人心胸狭窄，唯我独尊。亚柯卡功勋卓著，在公司内外获得一片赞扬声。亚柯卡干得越好，福特的妒火越旺。对亚柯卡深信的每一件事，福特都竭力攻击。当亚柯卡在数千里之外的时候，福特趁机召开会议，否定了亚柯卡的计划。
亚柯卡被赶走以后，很快便被克莱斯勒汽车公司聘任，担任该公司的总裁。经过亚柯卡的一番努力后，濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司很快便重振山河。
由于嫉妒赶走了亚柯卡，使福特公司和福特三世都遭受了重大的损失。当时，《纽约时报》、哥伦比亚广播公司、《汽车新闻》《华盛顿邮报》《华尔街日报》等几十家报刊电台，都站出来为亚柯卡打抱不平，讥笑福特三世是“妄自尊大的老头”，是“60岁的老少年。”报业托拉斯专栏作家在高度评论亚柯卡的人品和业绩后，含沙射影地指责福特三世，最后感慨地问道：“如果像亚柯卡这样的人的饭碗还不牢靠，你的饭碗牢靠吗？”
当福特三世狭窄的心胸暴露在光天化日之下时，没有人才愿意和他接近。福特三世赶走了亚柯卡，大大削弱了自己的力量，同时大大增强了对手的力量，仅仅过了5年，公司易手，由福特家族以外的人接管。
心理学家认为，嫉妒是由于别人在某些方面超过自己，而引起的抵触情绪，这是所有心胸狭窄者的共同心理。黑格尔则说，嫉妒乃“平庸的情调对卓越才能的反感”。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，除了怕这些“强人”难以驾驭外，主要还是一种嫉贤妒能的心理在起作用。他们由于不能正确认识自己，总以为自己是公司里最优秀的人，无论在哪个方面，都应该比别人高出一筹。因此，一旦他们遇到比自己能力强的人，就心生妒意，甚至采取各种方式来压制他们。对管理者来说，嫉贤妒能无异于自掘坟墓。古人说：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这同样适用于管理者和员工，管理者在用人上必须有胆量和能力，要敢于和善于使用那些能力比自己强的人。对于那些能力强过自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才、各尽其能，让他们能安心为公司奋斗，用他们的才华铸就企业、事业的辉煌。
被誉为美国钢铁工业之王的卡内基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部拿走。但只要保留我的组织和员工，几年后，我仍将是钢铁大王。”卡内基的话反映了现代企业管理思想中很重要的一种意识，那就是：人的因素是最重要的。
卡内基的成功就在于他善用比自己强的人。卡内基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样的话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是：把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
