“我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。”经过相对较长一段时间的蛰伏和调研、把脉之后，宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。宁高宁从此拉开了中粮转型和再造的大幕。
中粮使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。
“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界。
“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”，是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须实现的经营任务。
“客户、股东价值最大化”，体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求。
“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。
中粮愿景：建立主营行业领导地位
中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。
中粮的每一个业务单元、每一项业务，要通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。
中粮企业精神：诚信，团队，专业，创新
诚信：对朋友、对亲人、对客户、对上级、对股东、对员工、对同事，出于公心，以诚相待，讲责任、讲信用、讲真话，真正建立企业判断人和判断事的公开、公平、公正的标准。
团队：整个团队心往一处想、劲往一处使的共同奋斗的精神。要求每一个人正确处理自身与团队的关系、企业大目标与个人小目标的关系，通过服从、实现大目标来实现自我价值。要求每一个人都能自觉沟通，具有包容心，形成畅所欲言、心情舒畅、充满活力的团队。
专业：包含敬业精神和专业水准两层含义。敬业精神指具有高度的责任感，兢兢业业，追求完美；专业水准指具备市场竞争的专业技能，有商业的敏锐性，有较强的执行和推进战略的能力。
创新：经理人要推崇突破性思维和创造力，要有不断追求进步的朝气和勇气。集团要在企业内部创造保证创新行为受到尊重和保护的整体氛围。
中粮集团战略：集团有限、相关多元化，业务单元专业化
有限度，集团今后不过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎。集团的第一要务是发展好主营业务。
相关多元。集团业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，有逻辑关系，相互支持，形成合力。
专业化的业务单元。每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。
集团通过资源分配将资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展，并通过不断调整业务组合，增强集团整体竞争力，提高整体股东资金回报率。
中粮行业战略：推进主营业务发展
战略主导。根据集团整体战略主动选择，行业发展要与集团整体战略目标相一致。
形成主营产业，做主营行业领导者。集团每一个业务单元所从事的行业必须是它所在行业中的领导企业，每一个业务单元的经理人应该在其所在行业里具有较强、突出的影响力。
在发展中调整。区分主营业务、一般性业务、策略投资业务，在发展中逐步调整。
集团有限多元化下的业务单元专业化。
行业协同。提升集团的整体竞争力。
现有业务做大做强。
中粮地域战略：具较强协同性
地域选择要有清晰的战略驱动，不同的行业要有切合自身的地域战略。
投资项目地域集中的地区，要集中办公，统一对外形象，增强协同，提高整体竞争力，在区域内形成中粮强势影响力，形成明显的地域优势。
京外、海外企业的发展必须符合集团整体战略。
中粮组织战略：结构清晰、控制有力、分权适度
组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系的实施覆盖到利润点。
业务群作为行业分类存在。业务群领导（集团领导班子成员）作为业务单元主管领导参与集团对业务单元的决策。
在集团战略指导和总体要求之下，赋予业务单元更多自主权。
精简、优化职能机构（包括业务群）和人员，为业务单元提供正向的优质服务。
中粮财务战略：积极稳妥
集团财务风险控制在60%的资产负债率。
进行多种形式的融资，同时尽可能降低集团融资风险，着眼于利用项目融资来分担风险。
进一步加强和放大审计功能，不断纠正战略执行、业务经营中的偏差。
财务职能要由控制型向战略导向与风险控制并重型转变，服务于集团战略执行。
加强财务风险控制，重点关注资本结构、经营性现金流、资源配置等关键因素的风险控制。
进一步加强财务管理，严格财务纪律，建立透明规范的财务流程。
加快推进6S管理体系。
中粮人力资源战略：培养经理人队伍
以人为本。人才配置以内部培养为主，外部聘任为辅。
业绩至上。建立以业绩文化为主的经理人和员工评价体系，完善奖惩机制。
改革完善集团培训机制和培训体系。
建立合理有效的人力资源组织管理模式，打破“两支人才队伍”的界限。倡导大中粮、无边界的企业文化。
加强核心团队建设。
尽管宁高宁为中粮确立了一个较为清晰的战略目标和愿景，但人们的担心似乎依然存在，那就是：宁高宁是否能够带领中粮团队完成这个使命？
早在2005年中粮经理人年会上，宁高宁就非常明确地表达了对国有企业发展的看法。他说：国有企业是存在弊端。第一是相对来说收入低，激励不够，“但已经开始改善了，改善的步伐在最近一两年比较快”；评价系统没有做好，收入整体水平提高后可能又形成了高级“大锅饭”。第二是用人不公正，标准不明确，目标不清且多目标，相互之间还有冲突；在权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三是战略层面没有规划，没有执行，大部分国有企业的战略规划都比较差，“这是由短期思维决定的，或者说自身的职业定位决定的”。
但宁高宁同时认为，国有企业的上述问题不是固有的，而是可以解决的。“中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。”宁高宁所说的考试就是指中粮的企业究竟能有多少有质量的投资者，并且他们愿意按照中粮所要求的评估水平来投资。“如果我们的战略不清楚，竞争力不是很强，回报也不是很高的话，有质量的投资者会问一个问题：我们为什么要投资？事实上，搞股份制改革是要推销你自己的卖点在哪里。”宁高宁最后语重心长地对所有的中粮经理人说：“我们下一步的工作比较艰巨。”
正如宁高宁所一再表示的那样，“中粮的整合才刚刚开始”。摆在宁高宁以及中粮面前的，显然还有很多的困难与挑战，需要去一一破解。其中，如何通过很强的执行将确定的战略落实下去，显然是很关键的一个部分。
战略与执行：二者需要辩证思考
2006年1月15~17日，以“战略战略战略，执行执行执行”为主题的中粮集团第二期高层战略研讨会在北京举行。在这次高层会议上，中粮集团领导班子全体成员以及各业务单元、职能部门负责人和中土畜公司领导班子及其下属业务单元、职能部门负责人八十余人，围绕战略思考、6S管理系统、预算体系等三个专题，用行动学习法进行了研讨。
在会上，宁高宁回忆说，在过去的2005年度，大家共同探讨了中粮使命、管理理念、企业文化等问题，并先后提过“承前启后，创新中粮”、“战略导向，使命之旅”、“千里足下，识思悟行”，进行了6S体系的初步实施，用几个月的时间进行了业务单元战略研讨，并进行了组织架构和人员的初步调整。
接下来会怎样？宁高宁说，中粮正处在一个比较关键的转变阶段上，2006年是中粮战略导向的零起点。
很显然，做企业，宁高宁把战略放在一个很高的位置。战略不单是前期规划，还是执行过程的指导者，执行也不是被动的接受，而是在创新过程，用团队的智慧不断优化战略。这种相互促进的过程是战略与执行被充分调动起来的表现。
宁高宁这样告诫中粮经理人：
一是，战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，是可增长、可复制、可以形成行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意。
二是，战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织他人资源实现自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么就做什么的供给方思维。
三是，战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是集体共同进步的过程。
只有建立了这样一些思维方式，“才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上、摆在书架上的”。同时，宁高宁认为战略是有两面性的。战略是一个工作方法，是一个工作态度，不是一个永远的结果，它需要一种系统的思考，是一个不断提升的过程，需要动态管理。
虽然战略的正确不一定会有好的结果，因为过程中的执行还是非常重要的，但是如果战略首先错了，那么永远都不会有正确的结果。可见战略在企业的发展中是非常重要的。它是一种企业的思维方式，没有这种思维，企业必定不会发展。
在宁高宁看来，战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。他说，战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。
宁高宁举例说，tom.com原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，所以才有了今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
一个道理是，执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足，优化战略。因此，宁高宁说：“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这几对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。”
宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他的理由是，一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。
“偶然之间想到这么一句话，‘Vision without execution is a hallucination.’（没有行动就是海市蜃楼。）是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年，世界会变化更大。他的想法很多，但是如果没有execution（行动），那就是海市蜃楼。集团也好，业务单元也好，如果我们不把战略和执行联系起来，那我们只是编了一个故事罢了。”
应当说，辩证地对待战略和执行，它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样，针对具体的财务工作，也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。
