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第52章 文化:打造铁血团队(4)

第七,如海盗般横行无阻。海盗行为就是不做投入与付出,以暴力夺取财物。君子爱财、取之有道。人之本能理当讲求负责任、讲信用、知耻和勤劳,对企业的忠诚要像爱护家庭一样。干部一定要建立守法、守规的心理,不思不当窃取企业的财物与时间,不做有违规矩、有触刑律的事。

第八,如恐龙般没有适应力。中古时代,地球上生活的恐龙,无法适应自然的改变,很快绝迹。今人们在漫长的工作中,总会遭遇困境与挫折,人生无常,起起伏伏,即使受到打击,身处绝境,也要坦然面对。面对逆境更要能寻求因应之道,危机也许正是转机。适者生存。世界在变,一代不同一代,我们需要一代更比一代强。

第九,如流水般浪费资源。善用资源是企业长期生存与获利的基本之道。干部应以善用资源、创造资源、珍惜资源为己任,养成节俭的好习惯。“一粥一饭当思来之不易,半丝半缕恒念物力维艰”,在运用公司资源时,应像运用自己的私人财产时一样精打细算。

第十,如贝壳般默默无闻。大凡成功的人都善于沟通,企业不是一个人在做事,而是要靠从向及横向的合作。“上下同欲者胜。”所以沟通是企业运作的基石,在沟通中求同存异,百花齐放、寻找共鸣,方能凝聚企业内力,呵成一气。干部要能以诚恳、谦虚、互换立场的态度,勇于沟通、善于沟通。如贝壳般不说话,必定孤陋寡闻,团队也如一盘散沙。

第十一,如飘浮的风筝,失去平衡。如果个人的特性及感觉失去平衡,就很难建立自己做事的立场。维持平衡,必须拥有多种观点,多倾听别人的意见,从多种角度理性思考问题,整合、取舍多方利弊,以前瞻性、全面性的正确观念,做正确的事。缺乏宽广视野的人,常常刚愎自用、独断专行,如同断线的风筝,飞得越高,跌得越惨。

第十二,如家禽般不思进取。干部必须不断自我磨炼、主动进取、自求成长。正如逆水行舟,不进则退。竞争带来危机感,顺应潮流者成功,反之则沦为失败者。干部应顺着自己的志趣能力,规划自己的愿景,不断提升自己。不能像家禽一样,给吃就吃,最后成为任人宰割的俎上肉。

第十三,如脱缰之马毫无管制。脱缰之马漫无边际地奔驰,不但自己一事无成,更会破坏团队的进步。没有规矩不能成方圆,任何个人与团体皆需用适当的秩序来维持,纪律是美,是整洁而和谐的美,它能使企业在一个有制度、有系统、讲求团队效益的环境中,追求最高目标,实现共赢。有能力的干部懂得自我约束,即使舍弃个人得失,也会维持团队利益,决不做害群之马。

集合、整合、融合

郭台铭的女儿在大四那年到高盛银行亚洲总部实习时,曾经告诉他一个故事:员工如果要报餐费,一定要和不同专业、不同部门和不同国籍的同事在一起用餐,才可以报账。这种跨国公司的管理模式,让郭台铭印象深刻,也让他对富士康在组织上如何打破壁垒分明及文化上的“排他性”颇费心思。

郭台铭采取的是以组织变革,来达到融合的目的。“集合、整合、融合”

就是富士康组织变革的三大步骤。

“集合”是最低层次的组织合作。郭台铭认为,公司的大小集会,若没有准时的概念,而且集会后的绩效稽核也没有人做,就很难进入“整合”阶段。富士康每天的早会,都会有上千人参加,而每月的月度动员会则参加者更多。

“整合”就是把原来的阶层和框架打散掉,再按照新的需求去重组。“很多干部会担心自己的位子能否保得住,他们会阻止这样做,左右都是用一个‘按兵不动’来应付,这样组织也很难进入‘融合’阶段。”郭台铭强调,“破坏过去的规则,是孕育新事物的原动力。”

什么叫“融合”?郭台铭的答案就是“观念要融合,行动才会配合”,因为“融合”去做的事情,它不只是一个任务,而是一项使命,是一项长期的合作。

在富士康,融合是发展扩张的需要,只有“集合、整合、融合”才能拥有“协同作战”的能力。

首先,全球布局扩张必须融合本土文化。不论到欧洲还是北美设厂,都要贯彻富士康强悍的文化,但是也要融合当地的法律、风土人情和文化,如此才能减少磨擦和风险。无数案例证明,文化冲突是跨国经营最大的风险所在。

其次,降低并购阻力的需要。企业并购已经成为富士康快速成长的重要途径。如果要并购其他外在条件更好的团队和公司,让其加入富士康运作多年的体系,原来的团队和组织的“排他性”该如何降到最低,“我们连自己主管都坐不到一起了,还想要融合别人?”郭台铭直接对主管们强调,各部门能不能够放弃原来的观念和做事方式,快速融合出新的文化,这是富士康迈向成长的一大关键。另外,被并购的团队融入得好,是一个示范效应,再一次并购就顺利得多了。

再次,整合越来越复杂的产品线。从1999年开始,富士康进入“零件-组件-次系统-准系统-系统”的整合之旅,产品走向3C、6C多元化,需要更多单位之间的协调和帮助。

只有融合,才有力量,才能高速成长。诸侯文化,部门割据,是企业发展的大敌。

为了生存,必须变革

如果每年50%以上的增长停止了,如果出现负增长,富士康会是一个什么样子?

这不是危言耸听,血淋淋的例子,近年来不断在台湾IT业内上演,一些企业两年内规模就缩小了一半。不进则退,生存、发展的唯一途径和法则,就是变革。

“变”,是防止富士康因为组织越来越大,而开始走向官僚化的良药。郭台铭在一次内部训话中就明确指出:“其实大家很清楚,集团内部变革所遭遇的阻力,要大于外部竞争带来的压力。”

他最忧虑的是,富士康的人员数目、产品种类、制造规模和全球业务及管理系统等等,都今非昔比,一直在快速成长,“但是各阶层主管的执行能力和管理水平,是否实现了同步成长?责任的意识是否和权力的扩张成正比?”

富士康为变革创新给出了三剂猛药:

第一剂:让变革成为一种常态,让组织中的成员具备“高度警觉”的意识。郭台铭比喻说:“一个地震很多的地方,像台湾花莲,人们的警觉性就比其他地方高。”富士康组织内的“地震”恐怕比花莲梗频繁。十年前富士康只有三个事业群,但是现在已经有了十一大事业群,而且从功能和客户方面做各种不同的区分。富士康不会让一个人在一个位置上待太久,任务结束了,就会调到其他地方去打仗。一切都看效率,如果没有用的单位,也会马上裁掉。内部组织的“不稳定性”,让富士康员工对环境变化都相“敏感”。

第二剂:设立高标准目标。郭台铭对内对外常强调“每年30%”的成长,就是“变革组织”的一大特征。郭台铭甚至对主要事业群的副总提出要求:

在2006年,每个事业群都要做到20亿美元的规模,也就是将近160亿元人民币。这也符合科特所说的,在企业内设定高标准的效用之一,是“让员工无法一直用过去的方式来做事”。

第三剂:绝不粉饰太平,不断地寻找问题。郭台铭常说:“错误不可怕,怕的是连续把同样的错误。”郭台铭对内部甚至指出,其实富士康这二三十年来已有许多教训,人事部门可以将其分门别类,做一本《错误大典》了,可以在里面说明每一个错误的案例,到底是突发问题还是积弊,影响大到何种程度,如何检讨,如何改善。承认错误绝不丢脸,郭台铭还强调要向错误学习,“总是害怕丢掉面子的人,最后会连里子也丢掉。”他进一步对内部强调,特别是在资深主管会议上,要把失败案例都拿出来做检讨。

成功是一件很可怕的事情

“好久没到昆山来了。为什么不愿意过来?不想到工厂看看?因为我每次走进工厂都会看到很多不愿意看到的事情。平常的人在工作岗位上,一直觉得自己最好,他见看到自己的缺点。各个事业群彼此之间有没有在照镜子?我常讲:天底下没有完美的事情,但总有更好的办法。各单位生产绩效完美了没有?你们要经常这样自问,寻找更好的办法。”2006年10月31日,郭台铭在昆山600多名师3级以上的干部大会上这段开场白,可能让人吃不消,但这就是郭台铭的风格。

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