让个体有价值发挥空间
要想让企业在发展过程中长久保持激情，可以从以下三个方面着手：
首先，解决定位问题。老板要从定位上将企业的目标与员工个人的目标统一起来。
其次，恒达面对的问题，是很多成长期企业存在的普遍问题，也就是管理的问题。在中国，很多老板都是能力非常强的人，企业也是他一手一脚打拼出来的，所以，在管理上，他们很难真正做到层级管理、充分授权。往往是企业管理层做了决策之后，在基层执行的时候，老板会在中间加入很多的意见，这样反而让中层管理者无所适从，员工也会觉得原来这个管理者是形同虚设的，老板说了才算。管理者威信丧失的同时，作用发挥也就大打折扣。
另一个突出的管理问题是人力资源问题。中国人往往是不患寡而患不均，如果企业在岗位设置上出现问题，不仅会造成企业内部的不公平，还会挫伤员工的工作积极性。
还有一个突出问题是利益分配问题。钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，利益分配如果不能达到真正的公平公正，对员工积极性也具有巨大的杀伤力。
再次，解决用人难题。用人存在两种情形，一种是用人才，一种是用人手。很多企业老板更喜欢用人手，因为他们自己已经足够聪明，足够有能力，只是忙不过来，希望找一些人替他做自己没精力做的事情。其实，他们可以用一些人才来帮助自己，想自己没有想到的事情，做自己做不到的事情。当老板用人手的时候，下面的管理者也好，员工也好，心里会有落差，因为他们做的所有事情都只是在帮老板的忙，其实跟他们自己没有关系，价值根本体现不出来。
发挥每一个个体的价值，让他们真正把他们的能力、他们的经验、他们所有的激情，都发挥在同一个目标上，大家统一行动，企业才会朝一个正确的方向前行。
7.培训为何成了负担？
我是一家公司的人力资源总监，公司董事长非常注重培训工作，并经常组织员工参加培训，这些培训要么是请外部讲师到公司讲课，要么是派员工外出学习。为了防止员工培训完就离职，董事长决定，要与所有的员工签订一个培训协议。协议规定：
接受培训后，在第一年里即离职的员工，要赔偿培训费用的80%；第二年离职的员工，要赔偿培训费用的60％；第三年离职的员工，要赔偿培训费用的40%；第四年离职的员工，要赔偿20%；第五年则不需要赔偿了。任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利。
此规定一出，员工炸开了锅，不少员工纷纷抗议，认为公司培训的很多内容都是虚无缥缈的人生心态之类的东西，不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展，现在竟然还要用这样的培训绑住自己，因而拒签协议。董事长要求人力资源部找这些不听话的员工谈话，并想办法让他们签署协议，不然就清理出公司。作为人力资源总监，面对这样的情况，我该怎么办？
——赵丽丽广州拓安公司人力资源总监
补上“感情”这一关
从上面这一案例看，赵丽丽所在的公司与员工签订培训协议，是件既合法也合理的事，但是，合理也合法的事情，为什么会引起员工的强烈不满呢？那是因为，在中国人心里，摆在“法”与“理”之前的，还有个“情”。很显然，该公司要做的事，是补上“感情”这一关。
首先，公司支持员工培训，是要鼓励员工不断提升自己，进而提升业绩，促进公司发展。这个良好的出发点，要跟大家明确，宣导要到位，让大家充分感觉到公司是为员工着想的，在公司是有奔头的。
其次，要建立信任的氛围。从案例的情形我们可以分析出，员工反对的一大理由是：感觉不被公司信任。不被信任，员工就会计较，会计算自己服务一年为公司赚多少。一计算，员工的心就跑了。所以，公司在定规矩时，要多征询员工的意见，讲明白公司的期望。同时也要明确表示，培训协议表面看似对员工不利，但实际上，能使公司在员工培训上毫无后顾之忧，从而加大对培训的投资，这必将更有利于员工的发展，是一件双赢的事。这样的协议，并不是为了约束那些与公司共同成长的人，而是规避一小部分人钻空子的风险。
再次，要让员工感受到培训的价值，培训后，员工能将所学用于工作中，自身的工作能力会提升，工作效率会提高，甚至会实现高绩效。
此外，公司也要明确：什么样的培训才需要订立培训协议。如果是岗前培训、安全培训等本属公司责任的职业培训，或者小金额的培训，则不宜签订培训协议。
总之，对员工的管理既要合理合法，也要把感情工作做到位，让员工真正参与到管理规范中来，体会到，自己就是企业的一员，与企业共同成长，是自己的权利也是义务。
正向传递培训激励的能量
激励要达到效果，本质是从受众的内在需求和动机出发，并适当制造其价值或感受上的稀缺性，使受众期望获得该激励。实施激励的一个有效的重要手段是正面传递，因此，建议该公司如下操作：
其一，明确员工真正的内在需求。既然员工认为公司提供的是虚无缥缈的培训，浪费时间，还要他们付费，是不合理的。那么，公司的HR应该进行充分、详细的需求调查，并结合公司发展规划进行培训采购，为员工提供性价高、含金量高，且适合于本公司的培训课程。事实上，大多数员工在培训上很难提出相对具体的需求，HR可以根据“那么，按照刚才您说的，我可以概括为：XX技能的培训是您目前想要的，是吗”这样的调查咨询，来最后确定培训内容，并让员工积极参与。因为他们会感觉到，公司提供这样的培训，是自己的意见受到重视的结果，甚至感觉培训是为他们订做的。
其二，充分宣讲实施该培训规划与公司的战略有何关系，以及该培训计划与员工未来发展的结合点在哪里。
其三，制造一定的稀缺性。即使是全员参与的培训，也要变成“2013年只有这一次”“这个讲师在本城市2013年只讲这一次”的稀缺性培训，引起员工的参与兴趣。
其四，正面传递。为感谢员工勤于学习，并为公司做出贡献，“本次培训费用由公司先行统一垫付，并且自培训实施起，公司为培训后工作满一年的员工支付20%培训费……为工作满四年的员工支付80%，工作满五年的，培训费用全额由公司承担。”如此一来，培训协议就由赔偿性内容转变为正面的福利性内容。
其五，正向激励。这是正面传递的具体落实。将“参与培训并获得良好成绩，可获得晋升、加薪的权利，且是本公司晋升和加薪的核心条件”写进关联绩效考核，远比“任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利”有效得多。本案例就是将奖励在感受上变成了处罚，自然引起员工的巨大抵触。
兼顾战略目标与工作绩效
在赵丽丽这一案例中，作为人力资源总监，赵丽丽可以先找出一个折中方案，与董事长和员工分别进行深入沟通，使他们正确认识培训的作用，打破公司目前的僵局。
在知识经济时代，培训是实现企业战略目标所不可或缺的重要手段。本案例中，董事长只关注是否进行了培训、培训成本支出，却并未真正关注培训的效果、培训对公司战略目标实现的支撑程度。而员工只关心培训内容是否与自己的工作对口，认为人生心态、企业文化等方面的培训没有实际意义，浪费时间。这两者都是不正确的。事实上，人生心态与企业文化等方面的培训会影响员工对待工作的态度、对企业的认同度和忠诚度，进而间接地影响工作绩效的提升。因此，培训内容的确定，需要综合考虑员工实际工作，以及企业战略发展的需要。
下一步，从企业的长远发展需要考虑，人力资源总监应着手在公司内部建立完善的培训体系。这样做的目的是确保培训既能满足公司战略发展需要，又能保证员工业务技能与工作绩效不断提升。
此外，鼓励员工参加培训应多采用正面的激励方式，这体现在培训效果评估的应用方面。比如，员工经过培训，工作业绩显著提高后，可得到升职、加薪、更多的年假、参与本专业更多的培训机会等，从而提高他们参加培训的主动性与积极性。
8.难！人才从哪儿来？
我们公司主要从事管材和带钢贸易，从春节之后，就开始招募新的业务人员。令我没想到的是，我公司的招工信息在一些招聘网站上登载了几个月，还在人才市场上设了展位，却没有几个人来报名。公司目前有员工三十多名，其中负责老客户的有七人，而负责开拓新客户的几位员工相继在2012年年底离开了，我们要找的正是这种能开拓新市场的业务人员。不光是我们公司，目前，钢贸企业缺少业务人员的现象比较普遍。一方面是因为行业竞争压力大、钢材价格不规范、下游客户要求压货且结款晚，从而直接导致业务人员销售工作不好做，辛苦一个月卖出的钢材不多，拿到的提成收入自然也较少。另一方面，是由于钢材业务员这一岗位没有太多的技能含量，一些业务员从个人长远规划考虑，不愿意在这一行做太久。还有一些成熟的业务员，往往选择另立门户自己单干。请问，我们该如何解决招聘及人才流失难题？
——张雄兵海豚会会员，北京天泰贸易有限公司总经理
帮助员工实现个人价值
在特定行业领域，人才稀缺已经成为企业必须面对的挑战。在着手调整人员引进渠道时，企业应该做两方面工作。一方面是将招聘工作范围前移，除了传统方式中的网络发布信息、中介渠道、媒体宣传之外，还可将中等或高等职业技术学院作为首选，在候选人员输入上做到有保障；另一方面通过健全内部机制，满足业务人员基本需求和价值实现。具体措施如下：
其一，企业应当根据行业特性，有针对性地进行需求分析，明确企业在当前和未来发展过程中，对人才的要求。尤其要明确，未来人才需求能否通过当下培养来满足。此外，要对现有人员的基本业务能力和心理需求做相应分析，能力不足的予以提升，并培养其忠诚度；对于表现优秀的人才，可以实施政策激励，如高回报、高奖励，起到标杆作用，从而稳定现有人员。
其二，对行业内人才市场存量供给情况进行分析，根据地域特征和求职者的期望值，采取策略性招聘政策，比如，培养期内的人才，薪资不随业务增幅而变动，后期，将业务进展情况作为薪资浮动参照。同时，做到招聘广告投放的有效覆盖，使符合企业要求的人才知悉企业用人需求，并建立人才资料库。
其三，内部业务激励管理机制应当建立适合业务发展特性的管控方式，对业务开发数量、产品销量、回款管控等进行综合平衡处理。
其四，可将考核方式和周期进行调整，将成本控制、业务拓展、职业素养和能力提高方面作为考核重点，并将客户管理纳入其中，同时增强年度激励额度，在业务风险控制上形成企业担负大头的机制，增强业务人员归属感。
其五，建立持续的岗位发展管理体系，规避人员成长的原地踏步。根据行业的特征和公司发展规划，提供有利于职业发展的平台，形成薪随岗变的制度，促进业务人员不断提高自身业务技能和营运水平。通过职业发展管理，增强业务人员工作向心力和主动性，并能够影响周边环境因素，为企业未来发展搭建人才管理梯队。
其六，根据企业发展和阶段管理需要，设定年度成果激励、分红提成或股权，使优秀的业务人员有机会享受企业发展带给个人的成果或创业机会。
让员工与企业共同成长
要破解招聘及人才流失这一难题，公司的管理者应该从招聘和激励两方面入手，引入社交化的招聘渠道，建立长期导向的激励机制。
1.招聘渠道社交化。传统的招聘渠道越来越不能满足公司的需求，要充分利用社交媒体这一重要的招揽人才手段。公司可以充分利用会员活跃度较高的社交网站发现人才，吸纳人才。对于某个人才的了解，也将不再局限于简历层面，“人脉圈”是一个人职业经历和能力的良好佐证。
至于如何选择社交网络，需要结合人力资源部门的需求，具体操作中，可以参考以下几点来进行决策：人力资源部门的招聘团队结构、招聘需求、空缺职位层次、招聘渠道特点、招聘预算等。比如，企业确定招聘需求后，要结合招聘需求对招聘渠道的特点进行分析，传统网站的模式是搜索并形成静态的人才库，但大街网、庞果网等新兴网站是通过搜索建立关系，形成动态的人才社区，相比传统招聘网站而言，其功能更强大。从职位、主动性、用户方面来看，大街网、庞果网也与传统招聘网站有很大差异。这也是企业招聘过程中需要考虑的关键因素。
