1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜于即倒，在美的最高决策层引起了不小的争议，何老总力排众议，起用而立之年的方总，让他主管美的空调国内销售业务。
1998年，全国空调大战拉开序幕，方总组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的的营销人员，其空调销量剑指三强，达90万台，增长速率是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。
2000年，因在空调业务中的出众业绩和声望，方总出任美的空调事业部总经理，当时美的有6大事业部，以空调事业部最大，销售额占整个集团的60%，方总也正式成为美的各事业部中贡献突出的中流砥柱。其后美的虽经历多次业务调整和事业部整合，方总作为美的中流砥柱的地位一直没有变。
作为美的的中流砥柱，方总也确实不负所望。2001年，美的空调内销220万台。其后美的与东芝、开利合作，乃至2004年兼并华凌，均令业界侧目。在此过程中，方总的身份也一直在变，从空调事业部总经理到集团副总裁，再到制冷事业部总经理，华凌集团董事长，基本上是一路升迁，成为美的未来之星。
方总孜孜不倦的学习精神着实让我佩服。他1997年前后刚接手营销工作，那时就苦读菲利普。科特勒的著作《市场营销学》，后来又请教过屈云波、彭剑锋等名家，在他工作之余顺利完成新加坡国立大学EMBA，再读南京大学的博士学位。他不仅不断地进修学习，还倡导他的下属员工加强学习与培训，真正建立起学习型组织，令美的制冷集团及下属事业部学习氛围相当浓厚。此外，他一直以笔名“二水”在美的内刊发表文章，其文笔风格多样，内容言简意赅，笔锋犀利，成为企业内部每个阶段重要改革的催化剂。
此外，我发现，在方总身上，有很多矛盾的气质，也许与其经历所致，具有隐秘的双重人格。一方面，学历史出身的方总崇拜英雄，以英雄为向导，以伟人为榜样。方总对中国历史的感悟是：“中国历史都是伟人、英雄的历史，读完后感觉非常沉重。”——如果你不是英雄伟人，在历史长河中将默默无闻、一文不值。
另外一个截然相反的方总，则是内敛而恭谦自抑的。在何老总面前，方总一直非常谦虚，称自己是美的的保姆。他曾经对媒体说过，相对于“老板”这个概念，老板是天生的，是天才；而职业经理人是严密的机器标准件，是打工者，靠的是职业的素质和能力。
一面是激情澎湃，有着强烈的进取精神和出人头地的动机，一面却谦恭自抑，两种矛盾的性格特质在方总身上得到统一。
图片16作者（右）与方洪波总裁（左）
两颗耀美的新星
在美的，除了“坐飞机升上来的老总”方洪波以外，还有两位非常耀眼的明星人物。他们与方洪波一起，形成美的“三国演义”的赛马局面。
先说现任美的日电集团CEO黄健。他是湖南人，大学毕业之后，进入一家国有企业工作。在那个年代，进入国企是许多大学毕业生和其父母梦寐以求的事情。而且黄健本人非常有才干，积极上进，擅长文笔，口才出众，不愁没有一番作为。
但是，黄健或许令父母和亲友有点失望了，他居然放弃国企优厚的待遇，下海到南方打工。在他看来，当时的国企没有活力，机制僵化，自己空有满腹才华却无法施展，这种憋屈让许多正准备跳槽的朋友深有同感。黄健觉得不管前面是万丈深渊还是一马平川，都要去闯荡，要到南方去证明自己这个重要抉择的正确性。
到了珠三角以后，黄健就应聘到美的电饭煲公司。当时，电饭煲是美的和日本三洋的技术合作产品，是与香港威灵合资办的新项目，产品定位很高，第一代产品是“模糊逻辑电饭煲”，全电脑控制，在20世纪90年代中期，除了日本产品以外，这种产品在国内毫无对手。
经过一段时间的观察，何老总发现他能说会道，思路缜密，能力很强，最关键是总能把握自己的想法，很有悟性，所以就让他担任下属子公司的经理，主管一些小经营单位，继续培养和观察。两年之后，何老总突然提拔他为美的集团总裁办主任。
担任总裁办主任，黄健很得何老总赏识。他常常能将何老总的某句话或者某个观点写成一篇言辞犀利的檄文，通过动之以情、晓之以理的说服来推动各项工作的实施。2001年，我上调集团总部，任职总裁办副主任，做黄健副手，分管行政管理中心的工作。彼此合作非常愉快，往来甚密。
当时，通过观察，我发现他一直在等待机会。他内心非常清楚明白，自己的意向是独当一面，在某个事业部干一番事业，这样才能用业绩证明自己，在集团总裁办做主任不是自己的爱好所在。因此，他几次单独向何老总表明，想去某个事业部干经营管理工作，掌管一项产品或者一个经营单位。
终于机会来了。2003年，由于原美的家庭电器事业部变革，张勇涛总经理的管委会班子一分为四，变成四个事业部，分别是：微波炉事业部，朱凤涛负责；风扇事业部，周正芳负责；电饭煲事业部，黄健负责；饮水机事业部，曾克耀负责。这四大事业部归美的日用家电集团管辖，总裁是张河川。
经过黄健的打造，生活电器事业部拥有国内市场份额第一的电饭煲、电磁炉产品，以及处于快速成长阶段的电水壶、慢炖锅和油炸锅产品，都为集团带来新的产销值和利润。黄健通过降低制造成本，通过经营模式改变降低营运成本，通过整合研发资源进一步提升研发实力，从而进一步提高事业部整体赢利能力、市场快速反应能力和产品创新能力。
就这样，他脱颖而出，在美的需要继续改革班子提拔年轻人时，黄健获得提拔，任职美的日电集团总裁，即后来的CEO。
另外一位值得说的便是蔡其武。他是湖北人，因为以前的职业是老师，所以很斯文，也很有涵养，遇事不急躁，非常内敛，我很少看到他高谈阔论。当然，这并不代表他是个没有想法的人，事实上刚刚相反，他心里的算盘打得比谁都清楚。
在空调事业部，他获得时任总经理张河川的重视与提拔。他踏实肯干，默默无闻，由于专业能力和其踏实勤恳的风格，令何老总与张总都非常放心。所以在美的与东芝第一次握手合作建立美芝压缩机公司时，他便担任了压缩机事业部总经理，该事业部副总是日本专家。合资这么多年，老蔡非常善于与各日本专家、外方董事和睦相处。他总能不卑不亢，游刃有余地开展工作，压缩机事业部发展迅速。
压缩机事业部的办公地不在集团基地内，而是位于10公里外的容桂镇附近，隔河对岸就是科龙集团、容声冰箱所在地。对面的科龙和容身相继陷入困顿，美的压缩机却越发红火，如日中天。虽然老蔡独立在外，难免会被人遗忘，但是每年空调大战，美的人都不会忘记他。正是有了美的早年的整合供应链战略，有了老蔡在背后默默无闻的支持，让美的空调在竞争中优势尽显，所向披靡。
值得一提的是，在2000年的时候，压缩机事业部创造历史纪录，老蔡曾经一个季度就完成全年的产量和利润目标，而且是大幅超额完成。这个令人骄傲的成绩，自然令何老总等美的高层笑得合不拢嘴，令日本同行目瞪口呆，更是令竞争对手心惊胆战，大呼：“不可能！”
这么多年，老蔡一直秉承美的人的特色：低调务实，埋头苦干，少说多做。他也在美的改制中顺利获得何老总提拔，担任美的机电装备集团CEO。
先相马后赛马
1991年，海尔提出了“相马不如赛马”的理念，在社会上引起了广泛的讨论。在美的，也有一个关于赛马还是相马的理论，就是“先相马后赛马”。
在美的，每年都在不断加大引进高级人才的力度。美的建立了开放而富有竞争的创业环境：加盟美的可以自报家门——你有什么本领，能干什么。同一岗位如有两个以上的人看中就以“打擂”方式确定谁上，而胜利者也只是暂时的，半年以后，最多一年，这个岗位就会有新的挑战者出现，那么就再设“擂台”。美的内部把这叫做“先相马后赛马”，公司几乎处处都是赛场。
首先是相马，美的在选择新人的时候，很重要的一条就是看你有没有激情和干劲，拥有激情，才能保持长久的动力。在美的，应届毕业生的比重远远大于有经验的人，美的看重的，就是他们身上的激情和干劲，经验可以通过时间获得，而激情，则是未来希望之所在。
既然被美的确认为“千里马”，那就不能懈怠。美的总裁方洪波一向推崇“没有第一”的概念，永远把自己放在挑战者的地位。所以美的人时时都能感受到外界强大的压力，战胜倦怠和自满，压力能带来激情。
美的的愿景，也为激情带来了持久的动力。方洪波提倡职业经理人要“跳起来拿到高薪”，并通过放权，为下属提供自由发挥的舞台，使人看到职业生涯发展的希望。激情在希望中诞生。
曾任美的商用空调总经理的刘亮就是在赛场上永不止步的典范。从他那里，我听到了一句话，叫做“学到老，活到老”，刘亮饶有兴致地介绍，以前听说过“活到老，学到老”，后来不知道是谁把它倒过来，次序一变，意义便别有洞天，不经意间点出了必须不断学习才能生存的道理。作为“老美的”，刘亮对这句话十分推崇。而刘亮的经历，在某种程度上也为这句话作出了很好的诠释。
刘亮至今还记得，当年方洪波提出从销售向营销转变的时候，作为美的营销骨干的刘亮，对于市场扁平化、顾客导向等理念和操作均不太清晰，在此情形下，刘亮在向方洪波不断请教以外，更以市场为师，最终成为方洪波在营销方面的臂膀。以至后来刘亮担任国内营销公司总经理，在管理团队、培养人才、改革渠道结构等方面多有突破。尽管他认为自己相对于方洪波更像个守业者。
曾经在美的“转战四方”的陆剑峰，对学习别有感受。他是从美的空调浙江分公司经理，到美的空调大区总监，再到美的空调国内营销公司总经理，现任美的家用空调国内事业部总经理，属于营销业务高手，善于处理复杂的客户关系，年轻有为，曾经“转战四海”。经历若干部门，转战多个岗位的陆剑峰在自己的职业生涯中，深切体会到突破心智模式的重要。
陆剑峰笑言“人才是折腾出来的”，他不仅自己“折腾”，也“折腾”所带的团队。其实，“折腾”也是一种学习的方式。在美的制冷高层中，几乎所有人都通过在职学习，“折腾”出第二学位，据说方洪波博士的考分还颇高，可谓“人人折腾”；在美的制冷部，学习是全方位的，提倡向领导和同事、向竞争对手、向失败、向书本、向标杆企业学习，并不惜重金，对员工进行各种各样的培训，可谓“事事折腾”；美的经常讲狼来了的故事，要求员工“学到老，活到老”，可谓“时时折腾”。
正是在不停的“折腾”中，美的形成了一个学习型的团队。在方洪波身上，激情表现为一种不甘平庸的追求，学历史的方洪波觉得中国历史是一部英雄史，而自己，也是一个与事业进行马拉松赛的斗士；在王金亮身上，激情更多地表现为一种永不枯竭的事业心，王金亮在江苏做业务时的业绩，是从16万公里的路途中跑出来的，而做到总经理后（现已调任冰箱事业部副总），王金亮仍保持着当初的激情，常常下到市场一线；在敢闯敢拼的王伟身上，激情则表现为一种勇往直前的锐气，虽然已离任，不在美的了，专管空调海外市场时，战绩彪炳，能力过人，是一个富有思路的干将。
古人云：“常思将来，故曰新。”在美的办公区，一眼望去，到处都是一张张年轻的面孔。而我们感受到的，不仅是美的人的年轻，更在于年轻中躁动的激情。它代表着个人的性格和抱负，有些人天生富有昂扬的激情，有些人则是勃勃雄心赋予了不竭的激情。美的要做的，是寻找那些激情澎湃的人，组成一个充满激情的团队。
所以，我认为，一个充满惰性的组织，必然是一个老人充斥的世界；一个常变常新的组织，必定会使人才脱颖而出。美的“先相马后赛马”的理念，就是要做到基业常青。
丰富多彩的员工生活
有利于企业发展的都是人才
何老总说过：“办企业靠的是人才。我要做的只是掌控住这个体系。”美的作为国内家电行业管理先进、思想领先的大企业，自然是许多大学毕业生和才华横溢的年轻人梦想的地方。那么，美的需要什么样的人呢？进入美的应该具备什么条件呢？
对于这些疑问，现任美的集团副总裁张河川的答案或许可以给人们一些启示。在谈到美的人才观念时，张河川打比方说，大家都知道，中药有很昂贵的品种，如天麻、人参、雪山一枝蒿，也有很普通的品种，如板蓝根、甘草，它们虽然很便宜，但也是好药材。同样道理，人才没有高低之分，只有有用和没用之分。不能说高级经理是人才，普通工人不是人才。凡是对企业发展有用的都是人才。
张河川回忆说：“大概在1998年，有一天，我下班开车回家，路过厂门口，遇到一个新员工，就顺路一块走。上车后，这位新员工显得很谨慎地问张河川：‘张总，你有什么秘诀一步步做到今天这样高的职位，能不能告诉我？’张河川回答：‘有啊，脚踏实地、勤勤恳恳，善于沟通、善于思考。工作要从基础做起，不能投机取巧，我早在空调事业部时，就提出要学做事先学做人。’”
